房地产企业成本控制体系构建探究

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1、房地产企业成本控制体系构建探究我国房地产业经过30多年的快速发展，逐步进入了后调控阶段：房地产市场从卖方市场转变为买方市场；房地产产业增长方式从规模型向质量效益型转变；房地产企业规模由小、散、差企业向大集团企业转变。在这场变革中，企业自身组织和管理的重要性越来越显现出来，促使房地产企业不断进行成本控制，提升核心竞争力。在房地产的基本产品要素：面积、户型、配套设施、小区环境、建筑风格等都已被消费者理性选择的情况下，价格战将是未来发展趋势。成本控制的效果直接关系着房地产企业赢利的可能性及空间大小，它将成为市场竞争中最有效的手段和制胜关键。房地产企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，

2、取得较好的经济效益，就必须重视项目的成本控制，切实提高管理水平。一、房地产企业全成本控制的内容（一）全员成本控制——成本控制的有效机制为了全员上下从意识上重视成本控制，房地产企业应成立专门的成本部，建构合理科学的组织架构，对各项成本实行归口分级、定岗作业，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各责任部门、各工作岗位和个人的积极性。通过对总目标的分解、落实、实施和协调，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行。（二）全过程成本控制——成本控制的有效途径全过程成本控制是从施工建设过程控制向前延伸到项目策划过程，向后扩展到售后服务过

3、程等一切发生消耗而影响成本的活动过程。在项目的策划阶段，即以成本控制的战略高度，对搜集和整理的市场信息进行综合分析、筛选和利用，从市场定位、获得土地、融资、采购建材、设备、广告、销售、售后服务、市场供求、市场竞争和价格等多方面进行可行性研究，选择最佳的成本方案，确定成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失防患于未然。这是全过程成本控制的思路，将对控制效果起着决定性作用。（三）全指标成本控制一一成本控制的有效方法全指标成本控制是依据各责任层所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。比如，财务部门应用现代会计理论和方法，根据目标利润率、投资回收期等指标，反复测

4、算，构建经济评价指标体系。同时，企业在成本管理方面也应该构建一套完备的成本控制评价指标体系，至上而下重视成本控制的实施，保障成本控制定量目标的实现。二、房地产企业全成本控制实施的必要性（一）成本控制是房地产企业取得预期利润的需要一个企业是通过不断获取利润的过程成长、发展、壮大的。根据利润的公式：利润二销售收入-成本费用-税金。从这个式中可以看出，成本和利润之间存在着绝对的矛盾，在销售收入一定的条件下，成本越高意味着利润越少，所以控制成本是保证企业利润最大化的必要条件之一。（二）成本控制是房地产企业规避风险的需要房地产企业在发展过程中，除了制定正确的战略，还应有专业的管理来保障

5、。成本控制水平是企业管理水平的综合体现。在市场出现萧条的情况下，成本控制能帮助企业通过调整降价策略依然获得一定的收益，规避了来自市场的风险。（三）摒弃“硬一项”的思路，追求“软三项”的观念房地产行业一直被评为高利润率行业，主要原因是由于老百姓对房地产的刚性需求，使得房地产业持续繁荣，房价不断攀升。对房地产企业来讲，房价高意味着销售收入高，在成本基本不变的情况下，利润也就越高；但是在房地产业的自然周期中，当房价髙到一定程度，绝大多数老百姓买不起新房，而新房开发量短期内又难以控制，即当市场上的存量房多于老百姓需求的时候，房地产市场会走向萧条，成交量下降，房价攀低，此时再追求高销售

6、收入的“硬一项”就比较困难，企业只能采取降低成本的方式来保证利润。而房地产产品的成本构成有很多，对于成本的每一项即"软三项”都严格控制和管理，以期能获得较低的总成本，保证在市场萧条时仍然能够获得一定的利润。针对房地产企业开发和经营活动的特点，本文引入了“全成本控制”的概念，更加全面和具体的控制企业成本。面对逐步走向成熟和规范的房地产市场环境，房地产企业要放弃单纯通过高房价赚取髙利润的“硬一项”思维方式；而应该通过全面成本控制即“软三项”来应对市场的变化，最终才能以不变应万变，坦然得面对市场变化。'‘软三项”的思路在本论文中提炼出全成本控制体系的三个内容：全员成本控制体系、全过

7、程成本控制体系和全指标成本控制体系。三、房地产企业成本控制中存在的误区（一）决策阶段房地产企业不重视成本控制决策阶段所做的选址、项目定位、项目可行性分析、投资估算及经济效果评价都是投资决策的重要依据，直接影响一个项目的成败。但由于多年来我国房地产市场多数处于卖方市场，开发商需要做的就是保证顺利的建成房屋，不必担心没有销路的问题，因此均能保证较好的收益率，而所谓的可行性研究都是出于筹集资金的需要被动所为，并没有从主观上认识到决策阶段的重要性，更没有动力通过可行性研究来寻找成本控制的最佳方案。（二）设计阶段