华为进入美国市场案例探究

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1、华为进入美国市场案例探究摘要：华为公司自2001年开始进军北美市场,2003年海外市场成为华为的销售重点，但是华为公司在美国市场—直面临着重重壁垒。本文以内外部因素分析矩阵分别列出了影响华为公司的内部因素和外部因素，并对其进行赋分值和权重，得出华为公司的内外部状况都处于优势的结论。同时结合美国市场的进入障碍，进一步简单提出了华为进入美国市场可以采取研究区域商业环境、加强沟通，塑造形象、加强与国际性企业的合作、继续维持或增加投入研发的资金和人才这四个方面的战略措施。关键词：华为；内外部因素分析；美国市场；战略选择—、华为内外部因素评价分析（一）IFE&EFE矩阵的建立过程EFE

2、矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。IFE矩阵是对企业内部因素进行评价，它总结和评价了企业各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系提供了基础。IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立:%1列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。%1给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要b权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点

3、，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0o%1□植饕蛰亟□行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。优势的评分必须为4或3,弱点的评分必须为1或2o评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。%1用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。%1将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0,平均分为2.5o其总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。同理，建立EFE矩

4、阵也是按如上五个步骤进行，但其侧重于对企业外部分析的相关因素。若其总加权分数大大低于2.5的企业的外部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的外部状况则处于强势。(二)总结根据以上的分析得岀IFE&EFE矩阵综合评分表，如下表所示。通过评价矩阵得分可知，华为内外部因素评分都高于2.5，即高于行业平均水平。华为内部因素评价大于3分，处于优秀状态，说明华为公司内部发展较好，不论是从产品创新和技术领先方面、低成本优势，还是从客户差异化产品等方面来说，都是在业内发展较好的。尽管它也存在品牌认知度低、融资较难和员工波动率大等劣势，但总体来说华为内部的优势要大于劣势的，继续保持将会有更

5、广阔的发展前景。而华为外部因素评分未达3分，尽管高出了2.5这个比较值，但是说明华为的还是面临着不小的威胁。尽管其在外部环境上有着广阔的市场前景和国家政策扶持等优势，但其劣势也不容小觑，主要是是来自北美市场的市场壁垒和一些宏观因素等。二、华为美国市场进入模式分析(-)华为公司进入美国市场过程及现状2001年华为在美国德克萨斯州东北部普莱诺市成立自己的北美分公司，正式进入美国市场，业务涉及研发、运营商网络业务及消费者业务。相对于华为在其他海外市场的成功，华为北美分公司的业绩并不十分显著。如图1所示,2006年至2011年，华为在北美市场的收入占华为总收入的比例始终不足5%0华为

6、在美投资的主要形式包括研发投资和并购投资。研发投资的目的是为了增强华为的自主创新能力，而并购投资有利于提升华为在美国的认可度，获取并购目标的市场、人力、技术及供应商等资源。2001年时，华为开始进军北美市场。它采取了极具攻击性的市场营销策略。华为展示的数据产品，性能与思科产品相当，但价格却比对手低30%，甚至还在美国主流财经和专业媒体上刊登极具挑战性的广告：“它们唯一的不同就是价格”。广告的背景图案，就是旧金山的金门大桥，而思科公司的标志也是金门大桥。就在在2003年1月时，思科公司就以知识产权等方面的问题起诉华为，导致同年7月华为最终在北美市场撤出了几乎所有的产品。由下表3

7、-1可以看到从2008年至今华为在美投资失败的案例，其投资失败原因无非都是因为CFIUS因国家安全威胁的原因叫停，或是因为华为公司的透明度一直存在争议，并购目标担心审查风险之类的原因。总之，华为的美国之路走的甚是坎坷。（二）华为公司在美国市场受阻原因分析电信业的产业安全敏感度高3Com属于电信设备制造产业，产品广泛应用于美国的电信基础设施，同美国军方也有软件开发协议；3Leaf涉及较为敏感的网络云计算技术。这决定了美国联邦政府会严格审查华为的投资行为，并提出可能的改进措施。在这两项交易中，华为由于多种原