你够专业吗？

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1、你够专业吗?你够专业吗？书名：《专业——你的唯-生存之道》作者：大前研一（KenichiOhmao）◎不晋升就离职（摘自第一章你够专业吗？）没有确立“纪律”的环境，再怎么教育也不会开花结果。怠于学习的人，不但放弃了自己的成长，也放弃提供给顾客最人的价值。当企业内这样的人不断增加，组织就会失去活力，终于倒地不起。为了改善这种现象，企业界人多利用进修或改善福利，希望员工振作改变。最近，日本企业的主流管理倾向于由上司督促部属学习，捉供各种学习动机给员工。如果还像以往一样采用责骂的方法，除了让士气低落外，恐怕述会被冠上“职权骚扰”（powerharassment；指利用权职

2、虐待员丁）的贲难。事实上，无论就软、硬件來看，日木企业的员工教育都是很丰富的，菇至有很多企业以此为生。不过，光这样还不够。我H前也在人学里教授经营课程，各种主题都谈，但最想告诉人家的一句逆耳忠言就是：没有确立“纪律”的环境，再怎么教育也不会开花结果。就企管顾问的立场而言，一流商业学校教授的知识完全无法运用，有时还必须舍弃它们，才能确保工作顺利。进入公司儿年Z后，如果无法晋升到一定的阶级，并培养出这个阶级所需要的能力，就会被劝退。麦肯锡每年都有两成的员工离开，这表示，同期进入公司的如果有一百人，四年以后就只剩下二-1•人。据我了解，这是公司的规则，也是为了不让客户失望

3、所想到的唯一方法。这项规则的确让公司的气氛相当紧张，也让员工拼命主动学习。员工努力的结果是，即使他们无法在麦肯锡顺利发展，也会成为其他企业极力网罗的对象。离去的人依然充满活力，这样的结果也不错。美国《财星杂志》（Fortune）曾企划过一个疯狂的主题：“麦肯锡和奇异，哪个组织比较优秀？”并举出两方各拥有多少优秀的经营者来做评比，结论是两个公司不相上下。人才汇集的麦肯锡，以及员工多为地区人学毕业生的奇异公司，员工在晋升管理职务（或跳槽至其他公司）后的经营能力，其实难分轩轻。这是因为两家金业的本质是一样的，都彻底实施社内教育课程，并H注重纪律。◎偏执的高度警觉（木文摘自

4、第二章先见力）在未开发的从林屮，这种危机感正是能够洞烛先机、让我们存活下去的主要动力來源。现在的日木，正陷入旧思维模式的恶性循坏屮。常听到很多人高喊“再现二十世纪光环”这种逃避现实的可笑口号，但是対于如何掌握在二十一世纪存活的武器，却欠缺必要的认知。有些过去被称为商业领袖、现在也还有一定评价的人，也不了解二-I•一世纪的现实状况。相反的，无论是微软述是丰tn汽车的经营者，都具有强烈的危机意识。盖兹曾对我说:“即使到现在，我还常梦见自己今犬做了一个错误判断，明天公司就毁了。”他们领导的企业，无论规模或实力，都是世界上数一数二的，他们的心情却是如履薄冰。的确，不论是面対

5、“独占禁止法”的争议，或是主持一-场记者会，都得运用自己的智慧。在未开发的丛林中，这种危机感正是能够洞烛先机、止我们存活下去的主要动力來源。“只有偏执，才能生存”，这是英特尔前总裁葛洛夫(AndrewGrove)的名言。我以前的同事、麦肯锡的创办人彼得斯(TomPeters)也说过类似的话。偏执(paranoia)一辞，给人一种病态、狂热的感觉；不过葛洛夫所指的是，应该对于组织或他人的思维及行动，抱持着虽然偏执却具建设性的猜疑。当预期Z外的事情以及令人担心的问题发生时，这种偏执会产生作用。让人在不安的困境屮，保持“过度的清醉•”，注意到任何琐碎的细节，凡事非得从头到

6、尾、一项一项仔细推敲，绝不罢手。不只是如此，这种偏执也会使人特别敏感，能立即察觉危险。此外，能扩人搜索信息的范围，做最坏的打算，一旦察觉危险，就能快速反应。总而言之，这种健康型偏执所带來的紧张感，能提高感受力，并根据优异的洞察力发挥行动。成功的背后必定潜藏着破坏的种子，在商业世界里，更是丝亳大意不得。葛洛夫之所以会提出“只有偏执才能存活”这句语重心长的话，也是基于切身Z痛。◎连续问五次为什么(本文摘白第三章构思力)丰田和麦肯锡都捉出类似的思考习惯：连续问五次为什么。相机胶卷产业的没落、淘儿唱片的芯剧，都是时代转变的最佳佐证。在新时代里，如果只想固守理论或过去成功的经

7、验，最终的命运，不是突然遭到喑算，就是东挖西挖毫无L!标地寻找新矿脉，可能徒劳无功，也町能让人夺走成果。想在新时代胜出，肖先要能够谦卑虚心地一一检证事实，以此作为岀发点。重要的是，必须能从朿缚自我的思考中解放出來，甚至不惜完全毁弃到H前为止所累枳的旧经验。旧大陆经济时代的人才，多半是由之前的事例找出口己的成功方程式，用这种方式，当然不可能发现新的创见。在看不见的大陆上，只想从I口成功经验小找到新解释，而不发现新创意,简直就是英国财政专家格莱思罕(ThomasGresham)所说的“劣币驱逐良币”。麦肯锡公司在讨论事情时,最常用到的句子就是“什么是新的?”(Wha