从“路径依赖”谈ERP实施的阻力及策略

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1、从“路径依赖”谈ERP实施的阻力及策略有5只倒霉的猴子被科学家设下陷阱逮着了，关在一个大铁笼子里，开始成为实验品。猴子爱吃香蕉，这是幼儿园的小朋友都知道的事。现在，有一串又黄又香的大香蕉被挂到了笼子的中间，任何一只馋嘴的猴子都可以伸手摘到。有只公猴毫不客气地动手了。可它的爪子还没碰到香蕉皮，“刺…”的一•声，高压水枪对准它就是一水柱。公猴被冲得差点儿翻了个跟头。就这样，在相当长的时间里，谁要敢去摘取香蕉，不仅去摘的猴子被及时有力地制止，其它猴子也会被“株连”，让高压水枪狠狠地教训个够。过了儿天，乂一只新逮来的倒霉的猴子被带来了，它被关进笼中，以替

2、换原来五只中的一只。这只新猴被关进铁笼固然大叫倒霉，可一见有香蕉在前，眼睛都绿了，蹿过去就摘（而此吋，高压水枪已经撤去，科学家也没冇使用任何的外力干涉）。新來的猴儿不知这里的“规矩”,动手去拿香蕉，而新猴的“手”述未碰到“胜利果实”，结果却触怒了原来在笼子屮的4只猴儿，4只老猴竞然给新猴一顿狠揍，直到它再也不敢去摘笼屮的香蕉为止。结果，4只老猴已经代替了人类的高压水枪，强迫新來的猴了服从这铁笼中的“规则”。试验人员如此不断将最初经历过高压水惩戒的猴儿换出来，最后笼子中的猴儿全是新猴儿，但再没有一只敢去碰香蕉。猴儿天性爱吃香蕉，可是偶然出现一个“不

3、许拿香蕉”的制度后，这一违背猴儿天性的制度居然口我强化而成为第二天性，真是咄咄怪事！最初，猴儿们不让群体中的任何一只猴儿去拿香蕉是合理的，为的是免受“株连”的惩罚，但后来一切物是人非，“人”和高压水都不再介入，新猴儿们却也固守着“不许拿香蕉”的制度不变。多么可怜的猴儿，多么可怕的“路径依赖”。在新制度经济学中，“路径依赖”是一个使用频率极高的概念，说的是人们一旦选择了某个制度，就好比走上了一条不归之路,惯性的力量会使这一制度不断“自我强化，让你轻易走不出去”。如果它在结构上未受扰乱，就不能摆脱过去事件的影响，而且他们在一个在整个状态空间上连续的、

4、有限制的不变概率分布。“路径依赖”从特征上来说，取决于在这个过程屮的历史的较早时刻占优势的偶发因素和瞬时状态的持续影响。相反地，一种具有较Z其它技术和管理思想更为优良的技术和管理思想也可能会因为晚入一步，没有获得足够的跟随者，而陷入恶性循环，甚至“闭锁”在某种被动状态，无从解脱。现在我们的许多企业为了精简效率，提高企业的快速反应能力，摆脱企业机构臃肿的状态，及时适应市场的发展要求，于是想通过实施ERP系统达到这种目的，但是不幸的是冇相当一部分企业在实施的过程中遭遇到了这样那样的问题，在实施的过程中总是遭遇到由于“路径依赖”而产生的阻力。由于企业的

5、“闭锁”状态而使企业在实施ERP的成功率很低甚至失败。下而我们就企业实施ERP的各种“闭锁”的状态，基于“路径依赖”的理论来分析企业实施ERP的阻力。我认为主要的阻力来源于组织文化风险。组织文化风险主要是指由于ERP实施造成的企业价值观、工作方式的改变而使员工、管理人员和社会产生的抵制变革的行为，主要表现形式为:一、员工对变革的抵触它主要來源于四个方面:（一）经济上的原因。由于变革一方面将使许多高层管理人员从高收入的管理岗位离开，另一方而ERP实施后报酬机制发生改变，将根据工作业绩而客观地对工作进行评估，这两种情况将直接或间接地导致一些人经济收入

6、水平的下降，因此会遭到这部分人对ERP实施的反对；（二）习惯上的原因。在大多数的吋候，企业实行新的技术、新的制度要求更高的员工素质和技能,原冇的长期积累的技能是否能用员工心中无底，新技术、新制度要求什么样的员工具有什么样的技能，在实施Z前没有人能够对员工说得清楚，甚至在某些时候新技术、新制度的实施还会造成原有的工作福利的丧失和原冇的工作岗位的消失；同时企业实施ERP要重新设计工作方式，即要对员工熟悉的工作和生活方式进行改变；这些因素造成员工害怕影响自己的工作方式和工作环境，导致他们在心理上产生不安全感和紧张感，从而产生抵触情绪；（三）权力的原因。

7、企业ERP的实施要改变原来的官僚体制，对员工进行充分授权，需要打破原来金字塔结构对权力进行再分配，这将使原来处于高层的管理人员的权力受到削弱或丧失，中层领导害怕会损失既得利益，从而使它们严重不满情绪；（四）传统思想的影响。企业ERP的实施会给企业带来多方面的变化，为员工带来不确定因素,但曲于受传统思想的影响，许多人因循守旧、满足于现状，他们害怕承担风险并对不确定的未來患得患失，因此，保守态度，抵制变革。人是生产力中最重耍的因素，如呆人们从观念上不支持某种计划的实施的话这项计划再好也执行不下去，因此员工对新技术、新思想的变革态度如何往往决定着企业能

8、否实施新的技术、新的制度成功与否的关键因素。二、非正式组织对变革的抵触在企业中除了正式组织之外，还存在着由于成员之间的交往和友情而产生的