HR经理：做一个优秀的服务员

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1、HR经理：做一个优秀的服务员面对逐步开放、瞬息万变的中国传媒业币场，作为人力资源经理，要做一•个优秀的服务员作为人力资源部经理，一方面要对组织负责，一方面要对员工负责。对组织，无非就是为公司物色、选拔、培冇和留用优秀的人才，使其最大程度地发挥积极主动性尽情创造，从而使组织能获取最大收益；对员工，无非就是创造一个和谐、稳定、团结、向上的工作环境,让员工愿意并能够充分发挥其特长，为组织尽情创造。因此，一个优秀的人力资源部经理,首先要是一个优秀的服务员。作为领导，他的职责就是让止确的人在适当的时候做好止确的事。在这里，止确的人是首先而且必要的，寻找止确的人的职责就在我们的人力资源经理身上。如何

2、寻找正确的人？首先，你要知道你要寻找什么样的人？他的职责是什么？需要具备什么样的条件？你是盂要他的文凭还是水平？是学历还是能力？在这些条件具备Z后，我们还必须考察一个人对一件事的态度。-•个人做一件事，需要具备三个方面：知识、态度和技能。知道不知道这件事，是知识水平问题；会不会做和怎样做，是技能问题；而一个人是不是愿意去做，能不能积极主动去做，就是一个的态度问题。知道应该做，也知道怎样做而不去做，事情就不可能做好。但一个人如果有了良好的态度，他可以从不知到知，从知之甚少到知之甚多，从做不好到做好。所以，我们在选拔人才时，文凭与经验固然是两条重要的标准，但态度则是最为重要的，应该把它放在第

3、一顺序。遗憾的是，不少单位在选拔人才时，以学历与经验作为硬条件，要么是要求“本科以上学历”，要么是说“三年以上工作经验”，这就无疑把一部分有能力和有想法的人拒之于门外，无法迈入传媒业大门。怎样找到正确的人？在我们明确我们要找什么样的人Z后，我们就要考虑怎样找的问题了。寻找Z前，我们首先得更新一种理念，即先要最大限度地占冇资源。人口资源是无限的，而人才资源则是非常有限的，只有你充分地占有了人才资源，你才可能尽其所能地使用这些资源。《新京报》如此，《南方都市报》也是如此。中央台如此，地方台也是这样。你没有充分地占有这些人才资源，这些人才的优势就不可能充分发挥出来。我们知道谭军波从南方跑到了北

4、京，也知道他最后又到了重庆。但他在离开南方Z前肯定不敢光明正大地为《京华时报》做事，在离开京华之前也不可能光明正大地为《垂庆商报》做事。而一旦他离开了《京华时报》，虽然他也可能再为京华帮忙，但不可能再像以前那样为《京华时报》效力了。方宏进离开“焦点访谈”，在上海就会受到诸多条件的限制，无法再为央视效力。所以，在这里，我们一旦选准了目标，就要不遗余力地把目标人才占有，然厉才谈得上有效地开发与使川。一个组织对于人才，无非就是选、用、育、留四个字，作为人力资源经理，这四个字中的每个字都是我们工作的垂要环节。我了解到一个资料，说世界最大的计算机公司一一微软公司在选人上有三个方而：第一，全球有20

5、00多个人力资源经理在到处寻找对他们有用的人才，他们每夭在世界各地的面试就有100多场；第二，微软公司的员工向人力资源部推荐了不少人才；第三，微软公司的员T不仅仅是做了白己的本职丁作，还兼做一些自己能做的工作。反过来再看看我们的人力资源经理在干什么？我曾经接触过不少人力资源经理，其中有些人每天就是上上网，喝喝茶，聊聊天，整理整理档案，写写招聘启事，参加参加招聘会,接见接见应聘者，或者做一些与口己工作无关的其他工作，非常轻松，这就算是口己的工作To但是，对这样的人力资源经理，我耍大喝一声：“醒醒吧，不然你就去找工作！”要不然，老板就会问你：你敢说你组织•电的每一个岗位上都用的是正确的人吗？

6、你敢说每一个人都已经发挥了他的特长了吗？如果你回答是的，那么老板口C就能管理这个组织了，还要人力资源部经理做什么？如果你冋答不是，那么你不去寻找更好的人才，还坐在这里干什么？你还能坐在这里么？这就提出了一个非常实际的问题，也就是我们的人力资源经理应该做什么？那就是一方ifii,要去寻找外部优秀的人才，采取“拿来主义”，“拿来”再说。但是，仅仅占冇是不够的，还要合理地开发与使用、有机地整合人力资源，要了解组织内部的每一个员工，看他除了本职工作之外还有没有其他的特长，如果可能，要让他的其他特长也要发挥出来，这样省去了组织的很多资金资源；除此之外，还要让每一个员丄非常乐于在这里丄作，并愿意把口

7、己的亲友推荐进来，这样又可以节省一些去寻找人才的时间、精力为财力。这样既留住了现有的人才，乂有足够的凝聚力吸引外來的人才；要不然，即使外边的人才來了我们了留不住!找到正确的人之灰让他做什么？要让他做事，做正确的事，这就是人才的用的问题。人牛来不是要休息的，而是要工作要劳动的。你招聘一个人，除了让他领工资Z外什么也不要做，用不了一个星期，他自己就会找事做；用不了一个丿J,他自己就会找你去辞职，因为他受不了这种折磨。所以，我认为“人才”