关于国际工程承包企业成本管理的思考

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1、关才国际工程承包企业成本管理的思考徐文斌(中国江苏国际经济技术合作公司，江苏南京210008)摘要：我国国际工程承包企业正由一般的工程施工承包向国际工程总承包模式转变，要从国内、国外两个领域全方位进行成本分析和成本控制，重点建立三个成本控制中心。即设计成本控制中心、物资采购成本控制中心、施工成本控制中心，明确各成本中心职能，建立相应的考核方法。实现工程成本的最优控制。关键词：国际工程承包；工程成本；控制Abstract：TheinternationalengineeringcontractingenterprisesinChinaarechangingtheirprojectmode

2、sfromtheordinaryconstructioncontractingtothegeneralcontracting．Thecostanalysisandcontrolfromdomesticandoverseafieldsshouldbeoverallmade．Threecostcontrolcentersshouldbeestablishedwithclearfunctionsandassessmentmethods．i．e．designcostcontrolcenter,materialpurchasecostcontrolcenterandtheconstruc—ti

3、oncostcontrolcenter．AndtheoptimalcontrolofprojectcostCanberealized．Keywords：internationalengineeringcontracting；projectcost；controll我国国际工程承包发展趋势及新的管理要求作为综合性的国际经济合作方式之一。我国国际工程承包业务经过多年的发展，总承包合同额增长迅速，对外承包工程项目日趋大型化，部分大型对外企业已积极进人高端市场。另一方面。海外市场竞争日趋激烈，走出国门的中资公司和已逐步发展起来的当地企业面临着双重竞争压力。我国国际工程承包企业对海外项目管理还

4、处在相对粗放式阶段，有的企业还处在单一管理或单一施工阶段．有的企业各项目部缺乏有机联系，没有建立起完整的管理体系，资源无法充分共享。因此。我国工程承包企业要完成由一般的工程施工承包向国际工程总承包模式转变，即承包企业要按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责．如EPC等总承包项目，从而增加海外市场竞争力。在国际工程总承包模式下．要求工程企业要走集约化道路，打造体系健全、专业配套的海外公司。建立健全内部管理体系。使海外公司具备从市场开拓到设计、采购、项目组织实施、核算全过程的掌控能力。在这

5、种新形势下。要求工程成本管理的重点要由传统的施工成本扩大到整个工程管理体系。2成本中心的职能和考核一般情况下。国际工程总承包的成本控制链分布在国内外两个领域，因此，作为企业整体，要从国内、国外两个领域全方位进行成本分析和成本控制。本文主要针对国际工程企业在一个国家或地区有多个在建项目。项目招投标、签订承包合同、项目施工均在国外。工程物资采购一般由企业设在国内的采购部从国内统一采购的情况，探讨在国际工程承包企业建立三个成本控制中心，即设计成本控制中心、物资采购仓储中心、施工成本控制中心．并在各成本中心建立相应职能及考核方法，有效建立预算成本管理体系，最大程度实现总承包的资源整合优势。2

6、．1设计成本控制中心职能及考核方法设计成本控制中心为关键成本控制中心，设计方案的选择直接决定了材料和人工的用量和成本。决定着成本控制的效果。对于已中标的项目，施工‘·互盔材型笪堂-4l一企业可由技术部牵头，会同有关专家，从方便施工、有利于加快工程进度、确保质量又能降低资源消耗等方面考虑．认真做好图纸会审工作。一方面，对已招标完成的项目进行优化设计，另一方面进行优化施工方案设计。企业要对技术部制定详细的奖惩方案，如经过论证优化设计方案可行，则根据优化设计后方案的物资及人工使用量．乘以原来的投标单价重新计算出整个工程的预算成本总价，将预算成本总价与原来的投标总价进行比较，将节约或超出部分

7、按一定比例进行奖励或惩罚。奖励的兑现须工程完工并评估完方案的可行性及执行结果后进行。这样可以调动技术部的积极性．从源头上进行成本控制。技术部要在技术标的基础上。做好施工方案优化设计工作，均衡地安排各分步分项工程的进度，合理确定施工路线。保证各工序连续作业。2．2物资采购中心职能及考核方法在工程建设中。材料物资成本占建筑安装成本的比重较大。是控制工程成本的重点。因此，在保证质量的前提下．要充分采用招标、比价等方式降低采购成本。根据施工程序及工程形象进度，合理