战略管理要点

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1、5.转换成本不高6.盈利低7.向后一体化8.信息充分第二章行业与竞争分析购买者的讨价还价能力（加强自己竞争能力的方式）（论述）1.购买力集中2.标准化产品3.产品占总费用/总购买量比重高4.对最终产品/劳务质量影响不大行业现有竞争者间抗衡的原因及变化（论述）1.竞争对手2•行业发展缓慢3.固定成木/库存成木高4.缺少产品差别化5.牛-产能力人幅提咼6.竞争战略不同7.退出障碍高退出障碍（简答/选择）1.固定资产高度专业化2.退出成本过高3.协同关系密切程度4.感情障碍5.政府和社会的限制战略群体：行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组

2、企业战略群体的差异（简答）纵向一体化、专业化、研究开发重点、推销的觅点成功关键因素：在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着垂大影响的条件、变量或能力经验曲线：当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成木趋于下降。规模经济：在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。五种竞争力量：潜在的进入者、替代品、购买者讨价还价的能力、供应者的讨价还价的能力、行业内部现有竞争者间的抗衡替代品：与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。第四章竞争战略2.网络外部性效应3.购买者彳、确定性和品先动优势：1•经营曲线效应牌声誉效应4.

3、购买者的转换成本效应先动劣势：1•缺乏必要的互补性资产2.赌注式投资3•技术变革迅速4.企业很难及早形成顾客的忠实度竞争战略：探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制赵的行动计划。重点集中战略：企业把经营战略的重点放在一个特定冃标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务的战略动因：防御替代品的威胁、针对竞争对手最薄弱环节时机条件：关键是选好战略目标小市场1•竞争对手很难满足顾客专业化火特殊化需求；2•企业有足够的资源能力；3.小市场成长潜力好，且足够大；4•能凭借顾客忠实度有效防御挑战者。差别化战略的弱点：1•成本过

4、高2•竞争对手也可推类似产品3•竞争对手可推更有茅别化的产品4.购买者不再需要产品差别化因素互联网条件下的竞争战略：1.打破I口的边界观念2.建立新的核心能力3.形成柔性组织结构第五章不同行业的竞争战略新生行业特点：1•技术与战略的不确定性2衍业发展的风险性挑战：1新市场尚未定型2•技术诀窍企业专有3.技术和产品属性竞争结果不确定战略选择：1•促进行业结构形成2.改变供应商和销售渠道3.止确对待行业发展的外差因素4•适应转变的流动性障碍5.适当的进入动机衰退行业特点：1•衰退原因多样化（技术替代、需求转移、人口因索）2.衰退方式和速度不确定3.形

5、成新的需求结构战略选择：1.定位战略4.退出障碍的彩响1.领先战略3.回收战略4.放弃战略分散行业行业分散的原因：1.进入障碍低2缺乏规模经济3•产品差别化高4.讨价还价能力不强4.运输成本高6.币场需求多样化7.行业初期阶段8•产品/服务趋向国际化战略选择：1.连锁经营2.特许经营3.横向整合4.重点集中在细化市场上成熟行业的战略选择:1•缩减产品系列2.加速创新3.降低成本4•提高现有顾客的购买量投资战略：企业或经营单位根据门身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。企业重要的投资战略:増加份额、增长、盈

6、利、市场集中的资产减少、转变、财产清算和撤退第七章：公司战略与优势2•提髙所进入的经营领域的联合业绩4•建立投资的优先次序，将公司资源投入到多元化公司的战略形成：1•制定进入新的经营领域的步骤1.实现相关业务单元的协同作用最有吸引力的业务单元多元化的内因：1.企业规模经济制能力5.降低经营风险目标差价2.多业务范围经济6.保证产品服务质量3.形成进入障碍4•建立市场控7.促进企业内部管理&纠正金业多元化的外因：1.产品需求趋向停滞2.市场的集中程度3•需求的不确定性企业整合：企业在同一行业生产链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同

7、一阶段上的一体化活动。企业并购决策的基本原则：1•金业发展前途2.进入成本的检验3•获利能力的评估4•资产评估5.经营风险相关多元化：各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值的竞争性联系。战略匹配：技术匹配、运作匹配、市场匹配、管理匹配。不相关多元化的优势：1•经营风险分散2.投资利润前景行业3•稳定企业获利能力不相关多元化的劣势：1•难以评价每项业务2.企业总体绩效差3.利润稳定性差合作战略：企业间形成的战略联盟，是一种合作协议。在这种协议下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互营销各自的产品，或者合作生产配件或组

8、装产成品等。目的：1•合作开发新产品2.提高供应链效率3•获得规模经济4.填补技术和制造技能缺口5.获得或改善市场准入优势：利用联盟关系