论企业集团化管控及内部控制管理一稿

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1、论企业集团化管控及内部控制管理一、企业集团管控概述（一）企业集团及集团管控的定义企业集团是以一个实力雄厚的人型企业为核心，以产权联结为纽带，跨地区、跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营的，具有多层次结构，产权以母子公司体制为主体的多法人经济联合体。集团管控是指人型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮人过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到授佳运作效率的管理体系。包括：（1）母公司对了公司的管控，这是最常见的集团管控形式;（2）母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不

2、具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源；（3）母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，-•般是实力超群的集团公司如沃尔玛等才具备这样的能力。（二）企业集团管控的主要模式及特点按照集团母公司的集分权程度不同和管控工具的不同可以划分成〃战略管控型〃、〃财务管控型〃和〃运营管控型"三种管控模式。1、财务控制型采用财务管控模式的企业集团，集团母公司主要是作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部金业的收购

3、、兼并工作，对F属企业每年会给定各口的财务R标。母公司最为关注的只是子公司的盈利情况和口身投资的回报、资金的收益，而对子公司的牛产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属金业业务的相关性可以很小。集团母公司主要负责资产运作，因此职能人员并不多，主要是财务管理人员。2、战略控制型对于采用战略管控模式的企业集团而言，其集团母公司作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为忖标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和金业集团整体的战略规划，如子公司的

4、战略发展规划、企业资产运用、全面预算管理、企业绩效管理、统一技术开发等。各下属企业（或事业部）同吋也要制定自己的业务战略规划，并提岀达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划和预算，再交由下属企业执行。母公司对了公司的悖理主要通过年度报告或者季度报告的形式來表现。实行这种管控模式的企业集团，为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最人化，各下属企业业务的相关性也要求很高，集团母公司的规模并不人，主要集屮在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如协调各下属企业z间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。ri前世界上大多数集团公司都采用

5、或正在转向这种管控模式。3、运营控制型总部采用该模式的企业集团，其总部作为经营决策屮心和生产指标管理屮心，以对企业资源的集屮控制和管理，追求金业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施都管。为了保证战略的实適和h标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责金集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团屮，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各

6、种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的和关性要很高。计划大多由总部制定、下属单位则负责保障实施。三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于屮间状态。有的企业集团从口己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型"和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合，且并不是一成不变的，将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。二、企业集团发展中面临的主要问题及管控现状（一）冃前集团化发展中面临的主要问题不管是民营企业、

7、国企还是外资企业，随着业务不断发展壮人，集团化运作都是发展趋式。但成立管理集团之后，是否真的如当初设想，整合了资源，捉升了运营效率，捉高了晶牌知名度，根据调査，相当一部分企业不管是直接投资，还是并购，尤其业务多元化Z后大多都丿力了资金链短缺、风险控制不到位、管理文化难以整合、总部管控力度不足等阵痛。具体表现在：1、战略定位的清晰程度：包括集团总部是否冇清晰的战略规划？战略规划是否得到了严格的执行？企业是否具备相应的能力？集团总部和卜•属公司的战略方向是否一致？有哪些监控机制？战略规划的支撑体