关于作业层建设的若干思考

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1、关于作业层建设的若干思考近几年来，我们从制度建设入手，先后开展了执行力建设、标准执行、流程再造等主题活动，有效地推动和提升了企业的管理水平，管理的系统性逐渐显现。通过强化管理和大培训工程的支撑，企业的整体实力得了加强。2009年是集团公司深入学习实践科学发展观、优化并系统推进企业展战略，进一步实现全面协调可持续发展的重要一年。公司将全面推行项目内部认证，规范安全质量行为，严格绩效考核，，加强全员培训、全面履行合同，努力构建全面可持续发展的优秀企业。结合我们企业发展的实际，就明年集团公司及人力资源工作的重点谈几点看法：1、从企业成长规律和管理要素中把握人力资源管理的重点。2000年以来，集团公司

2、遇到了快速发展的高峰期，企业已经连续8年以年增长22%的速度快速发展。2001至2005年我们从年经营额30多亿跨越到过百亿，用了五年时间，之后从百亿到200亿用了三年半时间。在第一个五年期间，我们对人力资源的需求尚能应付，只是感觉到在项目经理这一块吃紧。因为在那个时期，企业正处在一个大发展的初期,企业以“做大”为主要目标，对市场的认识不够理性，任务多多益善。导致的是开工项目多，项目经理不够用。另一方面，那个时期外协队伍、社会资源也正处在“创业阶段J“胃口”还不是很大，对我们企业管理中的弊端也不是很清楚，企业的运转从大的方面还算正常。但是到了第一个五年的后半期，危机开始显现。首先在管理基础部薄

3、弱的单位反映出来，2003、04年五公司、一公司出现大额亏损。至少说明两方面的问题，一是内部管理的漏洞、二是外协队伍对我们企业的了解加深，在我们的软肋上进行侵蚀。2005年12.22都江堰隧道瓦斯爆炸，更是给我们企业敲响了管理的警钟。风险管理成为企业关注的重头戏。我们再来看看从06年至08年企业的发展情况。三年间企业产值实现了百亿跨越，从一百到两百亿。09年公司的奋斗目标是力争在一年的时间里再次实现第二个百亿的突破。压力巨大，但机会依然存在。三年期的百亿跨越，给了我们那些思考？再一次的百亿飞跃，我们准备用多长时间？还有多少发展和管理的空间？我从以下几个方面分析：一、从企业成长规律看：企业的发展

4、大致分为三个阶段：初创阶段一一成长阶段成熟阶段。在每个阶段企业的目标和管理的侧重是不同的。初创阶段：主要是解决生存问题，实现量、本、利的平衡。有三大管理要素起主导作用。分别是产、购、销。也称之为企业运行的主流程。生产-主要是为了降低采购风险;（造的合算还是买的合算）采购-主要是为了降低投资风险。销售-是为了实现企业增值。这个阶段产品的销售是企业的核心命题，售的出，本才能收得回。在市场方面，竞争只是在产品或服务市场展开。也可叫它为产品经营阶段。（中国的国企这方面感受不会很深，这是计划经济使然，个体和私营企业体会要深些）成长阶段：主要是解决规模和速度问题，企业要做市场、形成卖点。企业的核心命题是实

5、现资本增值（国有企业考核的硬指标）o我们先和市场结合起来看看与初创阶段有哪些变化。初创阶段市场的竞争只是在产品和服务市场展开，规模和速度的增长，靠的是产品（多元化）、资金、人力资源的支撑和公司控制权的制约（股份公司、集团公司、你想在哪个方向发展是受限制的，出资人要控制你），这使得企业在市场的竞争由单一的以产品为主转变到同时要面对产品、资本市场、经理及人力资源以及公司控制权四个方面，使竞争的复杂性加剧，经营的风险加大。再来看看企业内部管理的变化：这时，企业管理的重点在于人、财、技术开发，这与规模和速度的要求是匹配的。管理的三个要素在这个时期成为重点，即：财务、人力资源、技术开发。三大要素附着在管

6、理流程中，（辅助流程）。财务-化解资金风险；人力资源-化解劳务风险；技术开发-化解未来生产风险。大家可以回顾一以下，近三、四年间，由于我们的规模和速度的变化，缺钱、少人、项目处处告急，高速铁路、地铁等新领域的大量进入，使我们在设备资源配置及施工技术和管理中险象环生。集团公司提出“抓大放小、抢优弃劣、重视结构，突出效益”十六字营销方针，是基于对市场、内部管理及资源配置和效益的综合分析，体现了公司领导层对企业又快又好可持续发展的理性思考。成熟阶段：主要是解决盈利模式问题，即靠什么办法去挣钱?BTBOTTOT,上市、兼并等。管理的特征主要是抓战略，直接投入、间接产出，企业间接计算对主、辅流程的

7、影响，用战略指导计划，用指标考核，用管控流程管住主流程和辅助流程。成熟阶段在企业运行中被称为管控流程。有四大要素：制度、（管理）计划、战略、信息。其功能是：制度-化解道德风险；计划-化解运行诸要素的衔接风险；战略-化解企业未来风险（各方面）；信息-化解战略、计划的载体风险（决定对信息化的取舍）这四大要素与辅助流程中的三大要素相比，是递进关系，取决于资本市场竞争的复杂性,任何一个方面的失误，都会给企