如何提高班组基础管理

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1、如何提高班组基础管理李富友2016年3月3日中国•重庆如何提高班组基础管理【摘要】班组是企业生产活动的基本单位，是企业基层的生产组织，是员工进行施工作业和H常管理活动的主要场所。因此，班组是企业的“细胞”，是企业各项工作的落脚点。做好班组基础管理，增加班组归屈感，提升班组凝聚力，激发基层团队活力，在实际工作中脚踏实地、稳扎稳打，承接公司各项发展规划和经营目标，提升企业行业竞争力水平。关键词：班组；基础管理；生产组织；班组管理班组基础管理的背景及目的我国制造行业在最近的几年中发展很快，无论是产量还是牛产规模，都雄踞于世纪之首，成为生产性大国，然而却不是牛产强国。面对制造行业

2、快速发展，销售市场从以往的卖方市场转换为买房市场，观众的需求从以往的大众化需求转变为如今的个性化需求。以此要求企业必须快速反应，牛产模式从以往的少品种大批量牛产转换为多品种小批量牛产甚至是个性化定制牛产。行业营销新形势、新任务，基层班组如何当好企业的基石?班组管理如何走向了标准化、规范化的道路？保证产品质量，提升牛产效率，完成生产任务。我司作为一个服务于电信及汽车的压铸行业，汽车产品更新周期相对较慢，但是面对电信从2G时代到3G时代，还未喘过气又从3G飞速进行4G的快速发展。产品快速更替，销售部门订单瞬息万变，牛产部门牛产计划随时更新。作为现场落实牛产，企业功能细胞的牛产

3、班组及牛产辅助班组，必须快速反应，提高牛产效率，缩短交货周期，保证产品质量，为顾客提供满意的服务。•班组现状1、我国整体现状我国制造业整体水平处于中端水平，电子制造行业整体人员结构较为年轻，文化水平相对较高及接手新型知识能力较强，重型制造行业人员结构落差较大，高层管理人员及技术人员文化水平较高，但是现场基础管理人员及操作人员文化水平较低，年龄结构处于较高层次，部分人员处于初中及以下水平，严重者甚至只能认识自己的名字。我国重工制造行业的班组中，部分外资合资企业管理水平相对较高，班组管理人员及操作员工文化水平较高，容易接受国外发达国家先进现场管理理念，班组文化丰富多彩，工作效

4、率高；但是部分国企及中小型名企却较为落后，办公环境差，一线工作环境恶劣，导致公司领导及有文化的技术性员工集中处于办公室人群里，现场基础管理人员及操作人员文化水平较低，R年纪较大，多属于经历过中国改革初期的人员，不畏艰辛、能吃苦，年龄在40-50岁之间濒临退休。因此导致一线管理方式简单、粗暴，人员管理主要以人治为主，法律法规意识较为单薄；计划管理思维缺失，员工无准时完成工作内容的概念，在部分国企，员工英至根据自己心情决定一天想生产的数量，无故推迟产品完成时间，产品质量意识淡薄，只要不出重大质量事故就算没有问题或者是过了本道工序的检验就与自己无关的逃避心态严重。牛产效率低、成

5、木高、质量差及不能准时交货的情况经常发生。2、我公司的现状我司属于重型制造企业，有中国传统企业的一些缺点，但是得益于公司领导高瞻远瞩，不断接收国外先进管理思想，持续改善，推动公司快速发展，打造一个高端化、国际化的压铸公司。目前，公司不断引进高科技技术型人才及高级管理人才，本科大学生走进基层管理岗位，提升了基层管理岗位的文化水平。但是依然存在部分班组长年龄较大，文化水平较低，对新鲜事物及新管理理念接收较慢。现场操作员工年龄较大，工作环境艰辛，文化水平较低，部分人员只能认识自己的名字，所以对公司推行精益生产及先进管理思想较为抵触，吸收较慢。为此，公司成立班组基础管理推动小组，

6、对班组基础管理工作进行辅导及检查，目前班组管理得到较大的改善，各班组基本养成了每周定期对现场5S、技术质量、装备整理以及安全物流做定期检查、整改的习惯。目前公司正在从人治到法制过度，成立精益班组，将公司KPI绩效指标落实到班组，班组具体策划、实施以承接班组绩效指标。关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析与衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KP1可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部

7、门人员的业绩衡量指标。公司设定总指标分解到部门，部门将指标分解到工段及科室，工段再落实到班组。但是目前真正将KPI分解到班组，衡量班组指标的主要有：一次交检合格率、成本、计划完成率及安全指标。由于班组体系及信息系统不够完善，班组绩效指标统计不够全面及准确，如班组计划完成率统计指标不够准确或者是现场人员对班组计划存在界议。导致班组管理评价比较单一，不能全方位对班组进行评价。对于班组这样的基层团队，与公司高管不同，工资导向决定着班组人员的行为导向,当前简单的计件管理方式已不能满足公司快速发展的需求。计件工资导向存在着以下几点弊端：