企业的现代绩效管理

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1、SUBJ:你怎么看待绩效管理，你就会怎么操作它或者说你对绩效管理的看法决定了你的操作思路（绩效：就是工作的成果。主要绩效指标:利润额,营业收入,回款率,库存周转率,客户满意度，交货及时率，售后服务等。）A、什么是绩效管理？绩效管理：把企业的战略日标分解为对运作的工作目标，使部门主管明确部门的上要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立明确切实可行的目标绩效管理考核体系。B、什么是绩效考核？绩效考核：是衡量职责，流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，并将可以用量化数据表现出來。企业管理的维度可以通过将企业的战略口标分解为可运作的工作口标，使部门主

2、管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立明确切实可行的目标绩效管理考核体系。绩效考核与绩效管理是相辅相成的企业管理体系组成部分。绩效考核不能简单地等同于绩效打分，绩效考核Z所以备受公司管理层与员工的关注，很人程度上是因为我们通常将其与薪酬和晋升相挂钩。因此，设置合理的奖惩措施是确保绩效考核的顺利实施重要因素。但偏偏我们在对考核屮无法做到公平、公正、公开，有太多因素使得绩效考核难以顺利实施。被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题（包括数据），而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题,很多情况下

3、考核都不欢而散。记得2003年时，在一家合资企业上班，公司在那时的绩效管理是一种记分制形式，将各部门进行按权重、细分，然后进行由部门经理对各自所负责的部门，对各产品类别，工种、及各工序进行权重分配，总分100分，对所考核项目中的相关负责人员，作为部门内部管理进行绩效考核，并明确分值所对应的绩效考核区间，评定各自薪酬的升降空间。对其采用记分表形式操作，然后上交公司人力资源部作为高层评定该部门年度绩效考核。（注：其表单中的分值由部门经理进行填写、并审核）。后来于台资企业上班，在2006年左右那时公司采用的是KPT进行绩效考核，KPI指的是关键业绩指标，其最大特点是抓大

4、放小，突出重点，并强调意外。在KPI考核休系当中，不仅舍弄了一些细枝末节的非关键性指标，同时，也把很多关键指标进行了量化，主观性打分的指标大大减少，客观性的量化指标比例上升，用简单的表格描述不同岗位当前需要而对的主要任务，体现出管理屮“突出重点，强调意外”的原则。但是在实际操作中，绩效沟通做的不是太到位，有三分Z二的时间是在核对上个月的工作执行情况并进行打分，剩下的时间草草看过下个月的工作计划，之后绩效面谈就结束了。但近一年来我在实际的工作屮，直接感受到最能体现出管理屮“突出重点，强调意外”的原则：要建立明确、切实可行的目标绩效管理考核体系，必须要将绩效沟通的认同

5、感在目标绩效管理考核体系屮贯穿始终。（附职员绩效考核）职员考核表（考核对彖：主管/（副）部长/经理（含）以上级管理人员）姓名：岗位名称：总得分:项目及考核内容配分ft评上级审核领导能力15%善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12不得部署信赖，工作意愿低沉7-10领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下策划能力15%策划有系统，能力求精进15尚有策划能力，工作能力求改善13-14称职，工作尚有表现11-12只能做交办事项，不知策划改进7-10缺乏策划能力，须依赖他人7

6、以F工作任务及效率15%能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15能胜任工作，效率较高13-14工作不误期，表现符合标准11-12勉强胜任工作，无其表现7-10工作效率低，时有差错7以下责任感15%有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14尚有责任心，能如期完成任务11-12责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下沟通协调10%善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9尚能与人合作，达成工作要求7协调不善，致使工作较难

7、开展5-6无法与人协调，致使工作无法开展5以下授权指导10%善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有怵1难5-6不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下工作态度10%品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10品行诚实，言行规矩，平易近人8-9言行尚属正常，无越轨行为7固执己见，不易与人相处5-6私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10具备成

8、本意识，并