基于PBC的基层员工绩效管理体系研究人力资源管理

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1、基于PBC的基层员工绩效管理体系研究—人力资源管理导读:：个人绩效承诺(PBC)是继承目标管理思想一种战略绩效管理工具，它使企业战略目标与员工目标达成一致，保证员工的工作支持企业发展。以M公司PBC实施的实例，探析个人绩效承诺的构建、实践步骤和绩效结果应用价值，为企业PBC绩效考核提供了实践指导。论文关键词：PBC,绩效考核，人力资源管理一PBC的理论框架个人绩效承诺(PersonalBusinessCommitment,PBC)即工作目标，是建立在职位基础上的个人绩效承诺，最早是由IBM开始实践的一•种战略绩效管理工具，实现了绩效管理过程通透化。后被国内海尔、华为等企业采用，取得了不错的考核

2、效果。PBC由业务目标、员工管理目标和个人发展目标纽成，业务目标是根据公司口标层层分解至员工的工作任务，员工管理口标是针对各直线经理设定的，主要培养其纟R织领导力，而个人发展目标，顾名思义，则是参考每位员工的业务冃标，而设置其短期内的个人II标，相当于员工对企业做出的业绩承诺。图1PBC绩效管理过程PBC绩效管理流程包括绩效口标设定、绩效辅导、绩效评估、结果反馈四个环节，不断循环改进(图1所示)。个人绩效承诺与关键绩效指标一样人力资源管理，都是根据SMART原则而制定的，但是个人绩效承诺比KP1多了一项因索——承诺，能够激励员工努力工作，给员工带來更大的动力。SMART

3、原则即目标必须是具体的(Specific),不能是模棱两可的；必须是可度量的(Measurable),即可量化或可行为化,便于考核；必须是可实现的(Attainable),所设定的目标应避免过高过低，保证其难易度合理；必须是符合实际的(Realistic),目标要符合个人实际情况；必须具有时限性(Time-based),在一定期限內冃标必须是可完成的。二M公司绩效考核现状M公司是一家光了集成电路(PIC)器件、模块及了系统领先的研发商及垂肓整合生产商，在光通信市场占领先地位。M公司全球总部设于美国，在美国、中国、欧洲和世界其他地方分都设冇销售办事处，研发基地和生产基地设在深圳，口前又在武汉设立

4、研发基地，M公司的产品包括宽线模块、器件与子系统，其绝大多数产品都通过了IS09001：2000认证，其主要客户包括有华为、中兴、ADVA、阿尔卡特朗讯、思科、诺基亚和西门子等国际知名企业，其中华为为该公司主要客户，就M公司2010年销售额，华为就占了48%,因此华为采购量变动彩响着M公司的生产与销售。M公司的绩效考核体系存在以下问题：1)缺乏对绩效考核的重视，考核流于形式M公司虽然属于外企，但是人力资源部门在该公司的地位并未受到重视，财务部、研发部和供应链相关部门在企业内部是最受重视的，对绩效考核工作不够重视,致使考核流于形式。2)绩效考核定位模糊M公司所实施的绩效评估仅仅是通过绩效评估来评

5、价员工的匸作情况，提高公司的管理约束力和威慑力人力资源管理，保证员工努力工作，至少不犯错，并将考核结果作为拉开薪资水平的依据怎么写论文。3)绩效考核指标体系缺乏科学性由于M公司绩效考核缺乏明确的定位，导致绩效考核指标体系缺乏战略牵引和岗位分析。除此之外，绩效考核指标缺乏科学性还表现在，考核指标不够具体，繁琐且不易操作，容易受主观判断影响。三改进的思路与方案基层员工在公司中多扮演执行任务的角色。考核内容不仅要紧贴公司发展战略，而且还需方便在短期内进行考核，做到让员工心服口服。根据已确定的员工个人级KPI,基层员工经与上级或项目负责人充分沟通后，共同协商获同意后签署PBC。3.1基层员工PBC制定

6、依据所设定的KPT指标体系，基层员工与其直接上级或相关项目负责人在考核初期进行沟通，就绩效目标或主要应负责任进行协商，制定并签署口己的个人绩效承诺，使KPI与PBC有机地结合起来。个人绩效承诺目标不仅来源于其所在的部门目标和其职位应负责任，还来自于其跨部门团队或业务流程的最终目标。这样促进了员工的个人工作目标与整个部门的工作目标，整个公司的战略目标紧密结合。制定PBC是一个双向沟通的过程。不同的工作人员对同一个F1标可能会存在不同的理解，双向沟通确保棊层员工充分理解管理高层对工作冃标的定义，因此只冇通过共同协商，才能制定最合适的个人绩效口标。另外不同的考核周期，所设宜的个人绩效承诺也不一样。参

7、照华为的PBC绩效考核理念，M公司中基层员工PBC应按照“力争取胜.快速执行、团队精神”的思想来制定，即以解决问题为原则，以实际行动为出发,PBC的制作模板以团队利益为导向0表3给出了PBC制作模板。表1姓名工号岗位部门1、目标结果承诺（需要做什么以支持部门S标的达成））现阶段部门KPI、项冃组主要冃标、本职位应负责任2、执行措施承诺（如何做以达成目标结果承诺））目标考核标