管理控制教程3级

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1、深圳华为技术有限公司管理控制教程（供三级管理者使用）三级管理者第一单元课程开发小组一九九八年十月有效的管理控制目录一、为什么要进行控制活动二、控制的类型三、控制的主要关注点四、如何进行控制4.1设立关键控制点4.2选用控制的方式4.3发现偏差和纠正偏差五、保证控制的有效性5.1控制的误区5.2遵循控制的基本原则5.3诱发员工对控制的积极态度•、为什么要进行控制活动为什么要有控制活动:从两个案例说起/什么是控制/控制的基本过程案例1、Notes公告牌的信息夫控（信息工程部学员供稿）一、案例经过98年8月23H,公司Notes网络系统的“规

2、划论坛”上出现了一篇“华为忧思录”的文章，在不到24小时的时间内，该篇文章便以电子邮件、公告的形式在公司各个Notes系统中蔓延，在公司员工中广泛传播，对公司员工的正常工作造成了较大的冲击，后来领导要求查找到该文章的作者及相关的转发人员，然而由于Notes系统没有建立备份机制，给查找工作带来了极大困难，经过对公司邮箱的检查，追根溯源，终于找出了主要的参与者,但工作人员付出了较多的精力和时间。:、本案例暴露出来的失控点:1、尽管公司文件对Notes公告牌的管理有明确规定，任何人不得在公司Notes平台上发布与工作无关的信息，但很多员工都不

3、了解该文件的存在。2、Notes系统中公告牌的管理体系不完整，权限不明确，导致没有权限的人员也能在上面发布信息，对系统的权限管理严重失控。3、系统管理人员没有随时监测本系统发布信息的准确性，没有职业敏感性。事后问及系统管理人员是否看到过该篇文章，大部分回答看到过该文章，但既没有采取措施也没有向领导及时反馈，而是等领导发觉后，才觉得了问题的严重性。4、Notes系统由于没有建立备份系统，导致了事后查找困难。案例2、“2.5X12钏钉供应紧张”案例分析一、案例描述98年2月份出现2.5X12钏钉供应紧张问题，主要原因为计划遗漏。该项物料从9

4、7年8〜12月份四期MRP结果均未产生建议采购请求。98年1月5口做的滚动计划虽产生了采购请求,但计划人员根据出库记录（3个月未出库，却没有影响生产）删除了此项物料。元月12日加工计划部和采购计划部的预缺料报表均反映了此项物料的预缺料，计划控制员在处理预缺料根据岀库记录（9〜11月份有个月出库总数仅为500PCS,而12月18日生产用料杂项出库731397,98年1月7日出库176503）,认为车间有大量库存至少可以保证数月，致使该事件对实际生产未造成影响，但性质是危险的，它说明我们的工作在许多方面还存在问题。二、本案例暴露出的失控点1

5、、库存数据失控虽然公司规定出入库数据要求及时入帐，但2.5X12钏钉从97年9〜11月份3个月共出库761397PCS,在系统中没有及时登录，只是到12月18口作年终盘点时才更新数据，造成8〜12月四期MRP结果不能产生建议采购请求和计划人员误认为车间还有大量库存错误。2、计划人员靠“想当然”处理问题计划人员对基础数据的准确性核对没有进行核查，过份地相信系统库存数据，而当合同管理处提出有预缺料而无采购订单和采购计划时，计划人员依据前几个月的出库数据想当然地认为预缺料错误，没有依据规定对此物料进行核实，从而失去了补下采购计划的机会。3、合

6、同管理人员对问题的跟踪不彻底元月13H,合同管理人员在对预缺料跟踪时，已发现了该项物料无PR,且将结果反馈给计划部，但对计划部有无处理、如何没有继续跟踪。什么是控制・控制是对各项活动进行监视，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。此处的计划是广义的，它可以泛指目标、计划、政策、流程、制度等。控制的两个基本前提条件：◊控制要有计划。控制是基于计划的一种重要管理职能，计划制定得越明确，控制工作就会越有效；◊控制要有组织结构来保证。如果组织的责任不明确，那么就不知道谁对实行计划中的偏差负责，也不知道由谁来采取必耍的纠正措施。例子：某

7、公司的报告中显示库存巳超出了正常水平几千万元。深究以后发现，除了公司总经理，没有人对库存的计划和控制工作负责。而总经理平常又很忙，根本不能亲自参与库存的控制活动。控制的基本过程◊确立控制标准（从计划中产生）◊评定活动成效，并与标准进行比较和分析◊采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准例：1、财务预算f核算f成本控制2、制定质量标准一检查一若发现不良品，则釆取纠正行为。3、建立IS09000体系一内部审核一不合格点的纠正和预防行动4、从部门的工作计划方案中选出对工作成效进行评价的关键指标，设立控制目标,在实施计划的过程中要经常分析各类偏差，

8、及时采取纠正行动。二、控制的类型(按时间)◊前馈控制(Feedforwardcontrol):指预防性的管理控制◊事中控制(Concurrentcontrol):指发生在活动进行之中的控制◊反馈控制(Fee