管理控制教程

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1、管理控制教程一、为什么要进行控制活动二、控制的类型三、控制的主要关注点四、如何进行控制4」设立关键控制点4.2选用控制的方式4.3发现偏差和纠正偏差五、保证控制的有效性5」控制的误区5.2遵循控制的基木原则5.3诱发员工対控制的积极态度什么是控制•控制是对各项活动进行监视，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。此处的计划是广义的，它可以泛指目标、计划、政策、流程、制度等。控制的两个基本前提条件：◊控制要有计划。控制是基于计划的一种重要管理职能，计划制定得越明确，控制工作就会越有效；◊控制要冇组织结构来保证。如果组织的责任不

2、明确，那么就不知道谁对实行计划中的偏差负责，也不知道由谁来采取必要的纠正措施。例子：某公司的报告中显示库存巳超出了正常水平几千万元。深究以后发现，除了公司总经理，没有人对库存的计划和控制工作负责。而总经理平常乂很忙，根本不能亲自参与库存的控制的基本过程◊确立控制标准(从计划中产生)◊评定活动成效，并与标准进行比较和分析◊采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准例：1、财务预算一核算一成木控制2、制定质量标准一检查一若发现不良品，则采取纠正行为。3、建立TS09000体系-＞内部审核一不合格点的纠止和预防行动4、从部门的工作计划方案中选出

3、对工作成效进行评价的关键指标，设立控制冃标，在实施计划的过程屮要经常分析各类偏差，及时采取纠正行动。二、控制的类型(按时间)◊前馈控制(Feedforwardcontrol)：指预防性的管理控制◊事中控制(Concurrentcontrol)：指发生在活动进行之中的控制◊反馈控制(Feedbackcontrol)：指通过事后结果的反馈来衡量偏差，并采取纠正行为。例：1、通过客户的抱怨来采収纠匸和防范行为是一种反馈控制；2、SPC(统计过程控制)是一种事小控制；3、在项目合同签订前就为合同后的丁作筹备相应的资源，以保证签订后的及时完成

4、,这是一种前馈控制。三、控制的主要关注点◊对所在团队的总体绩效的控制◊对业务活动的控制◊对资源的控制：如人、财、物、信息等四、如何进行控制设立关键的控制点/确定控制要素/确定控制标准/确定谁是控制的责任者/选用控制方式/发现偏差和纠正偏羌如何设立关键控制点：◊针对工作II标的关键评审点：计划制定的评审点、计划执行中期的评审点、结果的评审点◊针対业务活动的控制点：将重复性的业务活动流程化，并在业务流程中设立关键控制点◊针对资源状态的控制点：资源是否用于增值活动？资源是否能支持当前业务活动的开展？资源是否能支持未来业务的拓展？监控的方式

5、◊通过业务流程的关键点控制业务活动◊口头沟通、走动管理◊工作会议专项会议和工作例会◊分层分级的报告系统◊统计监控SPC案例讨论：选择一个典型的流程作为样本，分小组讨论流程小有哪儿个关键控制点,分别控制什么要素。发现偏差和纠正偏差◊系统性思考5个为什么◊控制的不同层次案例一：发生在工作现场的一件事一天下午，领班带着一名管理专家参观生产现场，突然看到地上有一滩油。领班対着最近的一个牛产线工人喊道：“嘿！地板上有一滩油！看在老天的份上，快把它清理干净!”（第一层控制行为：清理地上的油。）这时，管理专家插进来，静静地问了一旬：“为什么地上会

6、冇油？”领班重复问了一句：“对呀！油怎么会流到地上？”工人回答：“嘎笨机正在漏汕。”大家全都抬头往上看，没错，嘎笨机上有个明显的破洞。领班叹口气：“好吧，把汕清理干净，然示立刻把嘎笨机修好。”（第二层控制行为：把嘎笨机修好。）这吋，管理专家将我拉到一边，小声的说：“但是，为什么嘎笨机会破一个洞呢？”领班说：“対啊，嗯，这个嘎…”突然他转向工人，问：“为什么嘎笨机会破一个洞？”工人回答：“塞子坏掉了。”领班说：“哦，好吧，那么把汕清理干净，修好嘎笨机，还有，换掉那个塞了！（第三层控制行为：换掉坏塞子。）管理专家又问道：“为什么塞子会坏

7、呢？”“对啊！”领班说：“真奇怪，为什么我们的嘎笨机里，会有个坏掉的塞子？”工人说：“嗯，有人告诉我们，他们采购这批活塞的价钱棒极了？”领班看到管理专家正准备开口，便抢先问道：“为什么采购部门可以要到这么好的价钱？”“我怎么会知道？”工人边说着，边走去找拖把和水桶。领班和管理专家回到办公室，打了几个电话询问。结果发现，公司里有个制订了两年的政策，鼓励以最低价来采购，因此才会产生了劣质的零件，以及漏油的嘎笨机和地上的一滩油。或许这个政策还会引发公司里的其它一些问题。另一种处理方式（推责任）：“为什么地板上有一滩油？”“因为维修人员没冇

8、把油清干净。”“为什么他们没有把油清十净？”“因为他们的主管没冇叫他们清干净。”“为什么主管不叫他们清干净？”“因为维修人员没冇告诉主管这件事。”“为什么他们不告诉他？”“因为他没有问。”五、保证控制的有效性控制的误区：◊追求短期效果