【经营管理】晋升制度

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1、晋升制度1前言国内的企业，对于人员晋升的精神与手法，相当模糊。且普遍仍存冇按年资晋升，老来享福的倾向，这在历史越久的公司更是严重。这在太平盛lit,公司没有承受外在激烈的竞争时，好像还感觉不出来，但一碰到壯界性不景气，产业环境人幅变迁，则公司的疲态尽出，露出败象，也就不足为奇了。晋升的意义是什么？与员工所担任的职务有无关系？若有关系，两者之间的又需要如何互动？与薪资又要如何搭配？与人才培育的关系又是怎么一回事？这些问题都是负责人力资源系统的人，应该近一步认清的，否则对晋升制度无法产生正确的认识，进而使得得H己无法在企业内发挥应有的角色。2企业在晋升方

2、面普遍存在的问题与现象2.1职等的划分，不是依职务的层次高低來订定有些公司的职等划分，指示非常单纯是为了晋升,让员工可以跳等。不论是从基层到总经理是分7等、10等、14等甚至更高,这样的等级划分，只是为了员工可以晋升，至于工作内容的层次，则未受相对的匝视。假设以一个分成12等的公司为例，有一个4等，职称为髙级技术员的员工，与一个6等职称为工程的员工，所从事工作一样，薪资却不一样。这个差别是什么是意义，恐怕没几个人说得出来。这种晋升的制度，在员工晋升时，瑕重要的考虑重点是「年资」，一个年资不够，即便能力、绩效多好，如果在他前面还冇更资深的人，可能还是无

3、法获得晋升。在日本，这种现象是企业的特色乙一。久而久Z,就会变成老来享福的风气，虽然身屈高位，却不一定有什么作为与绩效。2.2职等的晋升与所担任的内容无关晋升的最原始意义，指的是员工有能力，担任较现有职务高一等以上的职务。但是许多公司的晋升制度却逐渐脱离此一原始粘神。例如一职等的事务员，因农现很好，但能力不见得有所捉升，就给丁晋升至二职等的高级爭务员。或是因为来了一两年，所以虽然工作没变但是还是给于晋升。至于晋升后要干什么，那就以后再说了，反正也没人闻问。而这种情况，到底是为了升等还是为了加薪？可能连制定制度的人都述搞不淸楚。所以职等升了好几等，却仍

4、III再担任同样工作的情形，比比皆是。这正透霽出因晋升制度不健全所产生的乱彖。如果只是将晋升当成调整薪资，那碰到不景气或公司不获利时，干脆停办，也就不足为奇了。如果晋升市代表能力提升且被认可，那与景不景气，就没有关系了，不是吗？2.3晋升的标准不具体所谓不具体，指的是员工事询无法确定，应该具备哪些条件，才能获得晋升。例如冇一位主管想提报一位部属晋升，不论是提报给总经理或是人评会，听大家的意见，这种看似公开的程序，英实常常隐含着谁够力，谁所推荐的人就比较容易过关的现象。如果人评会中，只是让大家发农一下人事•案的看法，也比较容易流于偏向卬象分数，而且很容

5、易有乡愿的心态。毕竟大家都不愿意作坏人，今天要是卡住或是断了别人的路，自己就变成别人口中的坏人，力一以后自己的人要晋升，不是换成自己的人要倒霉吗？所以即使有意见干脆闭嘴,以免惹事生非。因为没有具体标准，所以往往落入个人主观的议事当中。自己喜欢的部屈，我们只会看见他的好处，却容易忽略能力不足的地方。当然白己不喜欢的人，就绝对看不见別人的长处。如果人事案只是与总经理签过即可，那么主管只要向总经理强力推荐，大概就可以过关。如果是在人事会议，则冲突就可能产生了。说不定人评会的一-位主管，曾经与要晋升的人工作上冇所摩擦，而留下坏印彖。这时该位主管可能会诉说这么

6、员工不适合晋升的理由，就这样可能就封杀了这个晋升案。这种经过人评会决定的晋升案，看似公平，英实藏着许多审查上的疏失，因此即便经过这样的人评会获得晋升，公信力较低Z外，有时员工还是不很服气的。长久以來晋升制度备受批评的是需要扪马屁，或是绩效能力再好，都无法晋升。我们常听到「还不是会拍马屁，才升比较快」，如果晋升制度与拍马屁文化变得很密切，这种公司其实己经出现经营危机，因为想做事的人，会逐渐离开公司。2.4占缺国内的金业不喜欢空降部队，怕打击现有员工的士气，所以有任何职缺时，已内部人员调任为优先，这本來是无可停非。但是许多金业却时常忽略一点，企业追求的是

7、经营绩效，职务有空缺时，一味地等待员工的成长、占缺，公司到底要忍受多久？占缺不代表员工C.具备能力，但许多人都知道，只要不犯错，代理一段时间后，即可真除，所以占缺变成大家一种习惯的想法。如果占缺变成-种晋升的方式，那么主管有意无意会増加许多缺，这些缺包插管理职与非管理职，既然有缺，就需耍有人来担任。例如,没有经过评估是否正当，课或部门的任意编制，3个人也是一个课，5个人边一个部门，无形中也给员工画了一个大饼，等到有一天发现层级过多，主管也过多时，想改革谈何容易！不容易下于•，且一拖好几年，是谁的错呢？晋升制度如果能避免占缺的恶习，对组织的效率是冇正而

8、的意义。3晋升的目的与意义企业应该回归晋升的原始日的，除此Z外，对企业都是额外的负担，检视企业现行的晋升制度