看海尔如何应用互联网思维

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1、看海尔如何应用互联网思维　　不管你承认与否，互联网思维都将带来一场推动生产力发展的革命，其核心是对旧有生产关系的破坏式创新，是企业价值生产方式的再造。虽然互联网思维的概念已经炙手可热，以致让很多传统企业患上了焦虑症，然而国内还鲜有可以学习的标杆企业。在这一轮热炒中，很多被大家关注的新兴企业虽然赚足了眼球，但事实上它们还不具备真正的互联网思维。这些企业可以粗略地分为两种：一种是拿互联网思维作噱头，骨子里却是传统营销炒作的“诈尸”，换汤不换药，用些雕虫小技误导大众；另一种是具备了互联网思维，已经在探索过程中，但过分倚重创新而根基不稳的踉跄前行者，它们虽然表面风光，但如果不能从骨子里弥补自己的

2、不足，最终还是会跌跟头。而更多的企业还处于观望阶段，不管是踌躇满志，还是茫然失措，它们都没有彻底改变的决心与行动。　　当大家还在热烈地讨论互联网思维到底是一场伟大的文艺复兴，抑或只是一场皇帝新装的巡游时，我们还是能发现已经有人捷足先登―海尔，人们心中与互联网相距甚远的白色家电企业。个人认为，国内企业中海尔是最值得学习的应用互联网思维方面的典范，特别是年前海尔在年会里提到“无用户全流程最佳体验的产品都不应该生产，无价值交互平台的交易都不应该存在”，并取消了全部杂志硬广，这更显示了海尔变革的决心。　　海尔这家企业从诞生就具备破坏式创新的基因，它是中国企业中具有管理思想、会独立思考的典范之一。

3、它不断地折腾自己，从来不认为自己只是卖家电的，总是要突破现有家电行业的产品与服务形式。所以，海尔具备互联网思维也就不足为怪。同时海尔有张瑞敏这样爱琢磨的当家人，以及比较好的创新文化，这也是非常重要的影响因素。　　海尔最值得我们学习的互联网思维实践来自以下几个认知：　　价值本位的思考互联网思维的出发点是价值本位。互联网改变了价值的生产方式，价值存在的载体，价值传播的渠道，价值产生的过程，以及用户对价值的感知与判断，等等，这种改变能否在商业中创造价值成为我们判断的基本原点，不管是企业、员工、合作伙伴，还是某项工作、某个活动、某个产品都是如此。有些事情的确带来可观的利润，但事情本身毫无价值，比

4、如利用信息不对称的获利，未来很难有发展空间。价值本位是海尔的判定依据，因此它会放弃一些东西，会升级所有简单的交易关系，会强调用户全流程最佳体验。　　价值生态圈的构建互联网思维就是要构建一个以“我”为内核的系统，而且是自运行、自相一致的，同时也是开放、互联的。未来的企业可以分成两类：一类是“插座企业”，又称为“价值网络太阳型企业”，它们是价值网络中的核心企业，牵动其他企业围绕自己运行；另一类是“插头企业”，又可叫作“价值网络卫星型企业”，它们依附核心企业生存，话语权有限。价值生态圈的构建不是拉一群人，或是找一堆粉丝，自己组建一个圈子，而是要从根本上消除价值距离。这个价值距离是你与用户、合作

5、伙伴、员工，甚至是内部部门之间、不同流程之间，流程中不同活动之间的距离。而且这个系统不是封闭的，对内对外都应该开放，这样你才能真正无边界，真正产生迭代，真正关注用户体验，将个性化需求产品化，你的员工也才会真正创新。海尔从原来的SBU（战略业务单元）到人单合一，到现在“天樽”（智能空调）产品的交互平台，一直在努力尝试，它称之为并联的生态圈，显然海尔想要成为价值网络的核心企业。　　价值网络的驱动价值网络构建起来，还要能够自洽地运行才算成功。海尔是通过利共体方式实现这一点的，其本质是将整个价值生产过程都打造成一个个平台来运作。而对于员工来说，整个平台不是一个操作环节，而是一个创业环境，这样才能

6、催生真正的创新与自律。这是一种组件化的企业运行组织，说扁平是不确切的。海尔对于员工的评价标准也是从价值生产和推动价值网络运行两个维度来考察的，这解决了局部与系统的矛盾，也打破了企业本身与组织本身的边界。海尔不仅有1.6万名员工在服务企业，还会有更多的用户、外部专家，甚至旁观者为它服务，并在此过程中交换价值，实现共赢而不是零和博弈。员工在互联网思维下变为创客，而不是指令执行者，员工的互联网价值得到了释放和尊重。另外一个价值网络的驱动方式来自产品本身。海尔认为未来的电器都应该成为网器，不联网的产品就跟现在不插电的电器一样无用。这其实是价值一体化的思路，未来产品是具有功能价值、延伸价值、媒体属

7、性、驱动价值的流量入口，是大数据的分布式实现与采集，这样的布局真的非常可怕。　　全流程体验长期以来极致化的用户体验都被当作是互联网思维的精华，甚至达到了“语不惊人死不休”的境界，一定要超出用户的想象，让小伙伴惊讶才好，实际上我认为这有点跑偏了。在客服、销售、产品设计……某一点上惊讶到小伙伴，可以获得一时的美誉和口碑，但这并不持久，容易出现审美疲劳。可靠的方式是全流程调动用户的参与和需求满足感，使之成为类似信仰一般的习惯，但这需要对企