海尔的互联网思维

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1、海尔的“互联网思维”来源：中国电商行业网作者：2013-11-67:05:08行业：电子商务其他导读：海尔在互联网探索过程中没有苏宁激进，但在家电行业中的积极程度算“先进积极分子”了。2013年，线上和线下从此消彼长到互相渗透,携手合作,变得愈发频繁。传统科技行业作为传统行业的桥头堡，更是蠢蠢欲动，而其中家电行业又最为典型。下面是对海尔互联网转型探索的一个梳理。11月3日晚CCTV新闻联播头条聚焦在“互联网思维带来了什么？”。两个案例一个移动互联网新星，一个家电巨头。小米作为中国新兴手机品牌，通过

2、互联网方式营销手机、研发产品、模仿苹果的垂直整合模式已经为外界熟知，被作为典型报道不难理解。海尔作为一家老牌家电行业，且是白电巨头，与互联网关联性并不大。缘何被央视作为典型报道呢？这或许与海尔在互联网的较早布局有关。海尔在互联网探索过程中没有苏宁激进，但在家电行业中的积极程度算“先进积极分子”了。苏宁从自建电商平台，到更名苏宁云商，再到扩展到金融、图书、App市场甚至视频等领域多线作战，近日联合收购PPTV，均让苏宁给外界留下积极拥抱互联网的印象。2013年，线上和线下从此消彼长到互相渗透,携手合

3、作,变得愈发频繁。传统科技行业作为传统行业的桥头堡，更是蠢蠢欲动，而其中家电行业又最为典型。下面是对海尔互联网转型探索的一个梳理。自有电商渠道上极早布局，屡败屡战海尔商城在2001年便已推出，比京东还早。2008年转型B2C商城天猫还未出世。去年海尔商城宣称完成3亿销售额，这与海尔当年1600亿的营收比不过九牛一毛，天猫双十一当天的销售额则达到了191亿。除了海尔商城外，海尔旗下的综合物流服务品牌日日顺早在2010年底便已推出“日日顺乐家”商城。定位于家庭一站式购物平台，涵盖家具家居、家电、户外用

4、品、儿童玩具、母婴用品等产品。这并不顺利，去年底“日日顺乐家”便宣布停止运营，转到海尔与英国零售商Argos合作的爱顾商城。今年2月底，爱顾商城宣布解散，现已无法访问。近日海尔愈挫愈勇，又重新上线日日顺网站，主打家居、电器、净水等几个垂直类平台，在净水平台上引进了各大知名品牌，充分发挥其在配送服务、售后服务这几块资源优势，逐步向平台型企业转型。第三方电商渠道体量仍然很小，处于成长期除了加强自有电商渠道建设外，海尔在天猫旗舰店、京东、易迅、苏宁等主流B2C电商渠道也积极布局，整体来说给予了线上更大优

5、惠力度。去年其第三方电子渠道销售额“突破”20亿元。坦率地讲，这对于一个营业额1600亿的企业来说，并不算成功。去年是电商里程碑一年，市场交易规模超过一万亿元，而网购交易额占社会消费品零售总额的比重超过5%，家电网购比例则高达10%。相比其他同类型的家电企业来说，海尔又算得上电商差生中的尖子生。10年开始创维、志高、格兰仕、美的、格力等纷纷推出自有网络商城，传统卖场苏宁、国美等也推出了易购、国美等，在时间点上比海尔保守了许多。经过三年赛跑，现在看来取得阶段性胜利的是苏宁无疑。左右手互博是家电自有电

6、商难以强大的根源网络销售压缩了传统销售渠道的利益分配环节，提高了价格透明度，在信息流这个层面的体验远超传统渠道，各家网络商城便捷的导航、查找、筛选等功能则营造了前所未有的购物体验。消费者用脚投票不再走进家电卖场和专营店时，网络渠道的强势已经难以逆转。但传统渠道商和依赖传统渠道的家电企业痛苦的是，如果痛下狠心全面拥抱网络渠道，此前在传统渠道的投入成本难以回收不说，利润等也将受到大幅影响。但是在自身通过渠道、信息不对称、产品和品牌形成的优势正在弱化时，于是家电企业们被倒逼得纷纷触网。而走得艰难的原因在

7、于：线上和线下渠道左右手互博，新模式对传统利益格局的打破重建。包括苏宁云商，因为线上线下同价也直接影响了短期利益，到一定阶段甚至会形成骑虎难下的局面，转型互联网甚至成为破釜沉舟之举。对于传统家电企业来说，在当时触网也是“艰难而正确的决定”。对销售额等数据影响不明显，但网上商城作为服务平台和互动渠道，相比传统信息交互方式成本大幅降低。除此之外网上商城亦可提升企业品牌形象，科技企业先锋者和落伍者的印象对用户消费行为会形成潜移默化的影响。实际上，苏宁和国美的互联网转型，京东等电商渠道的崛起，用户是最大的

8、获益者，而话语权较低的生产商是最大的让利者。如果生产商没有自建商城的布局，面对新渠道时将会更加被动。白色家电企业或将成为互联网进军传统的分水岭更重要的意义在于，在移动互联网时代，线上与线下融合愈加充分之时，传统行业在线上的积累可以起到厚积薄发的效果。互联网企业要走向传统实体行业异常艰辛，因为传统行业模式重，门槛高，资源依赖性强。传统行业要走到线上则容易一些。如果他们愿意，可通过合作、投资、营销等方式快速获取和强大互联网渠道。能形成小米垂直整合模式的企业屈指可数，其优势依然集中在智能