法_绩效法_绩效管理_基本

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1、法_绩效法_绩效管理—基本绩效管理“基木法”国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效冃标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，〃针对的是点〃；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。年初，每位员工都需要制订绩效冃标，然后【11直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月吋作回顾和反馈，最后才是年底的

2、评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。〃如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程屮不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，圧力就会大大减少了。〃翰威特资深顾问LucyZhou这样说。分则一：冃标分解和制订这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景冃标和长期战略达成共识。〃把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。"LucyZhou强调。根据调查，战略FI

3、标制订Z后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了Z。对个人來说，传统的绩效FI标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。〃这就造成了脱节，止确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效冃标从公司战略纵向分解下来。〃博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度來看，人力资源部门显然力量不足，一眾要冇公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。企业提出的下一年廿标，如要提高客户满意度、要捉高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽彖，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集因在这方而的做法值得借

4、鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略冃标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。〃通过逐层分解，每位员丁就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。〃林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设立也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解釋说，如果战略冃标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客戸反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适

5、当捉高常客数量指标，促使理发师捉升客户满意度。乂比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销伟额比例的指标权重。分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完上的任务而不择手段，比如冇人可能为了捉高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。在设计指标时，LucyZhou会利部门经理、高绩效员工做行为事件访谈

6、，探究该岗位的成功除了业务指标Z外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的増值点何在，据此制订出一系列〃行为标签〃。〃可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过介适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。〃KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行•为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要冇冃地追求量化，林光明提醍说：〃有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。〃另外，咨询顾问们建议，针对

7、员工制订的绩效指标不宜过多，-•般4到7个，最多不要超过10项，否则不但垂点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。分则二：绩效辅导和跟踪所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一坏，正是U前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到-•边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，〃咨询项冃-•结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。〃金业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足