广东某集团管理咨询案

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广东某集团管理咨询案【项冃背景】广东省某集团成立于1982年，前身为中国蚕丝公司广东省分公司；2000年开始授权经营；2007年改名为广东省某集团。07年总资产约为63亿元,销售收入合计209亿元。某集团以牛产、经营茧、丝、绸及服装纺织晶为主，集农、工、商、贸、科研、教育为一体的大型金业集团，年进出口额丿舌全国同行业前列，为历年全国进出口企业最人200家之一。05年，集团位居全国纺织工业金业出口第一位。某集团多年來采取贸工农一体化的经营模式，形成以进出口贸易为龙头，产供销一条龙的格局。首创“公订J+基地+农户”模式，培育“订单式农业”，打造产业链；对广大蚕农的采购、生产支持和技术服务，有力支持社会主义新农村建设，为公司在政府层而赢得了良好的口碑，取得了良好的社会效益；2000年，集团成功完成属下企业重组改制，进行股份制改造，是国内股权改造标杆企业；2007年乂将全国最人的蚕丝产地广西以及湖南丝绸集团并入麾下，并合并了省内另一家人型国有外贸企业轻纺控股公司，取得了战略发展上的先机。依托休制优势、科技优势，近儿年创出高品质，ZS1L1QUE（丝丽）〃品牌厂丝、绸缎、服装系列产品。Z/S1L1QUE（丝丽）〃品牌获第三届中国丝绸博览会金奖，是国家外经贸部〃重点支持和发展的名牌出口商品〃0随着2001年中国入世，国冇外贸企业面临着璽大的考验，原冇的配额、许可证优势逐渐消失，某集团的业务情况也因此急转直下，30多亿美元的销售收入回报的仅仅是3000多万人民币的净利润额，盈利能力岌岌可危。一俊遮百丑，盈利能力好的时候管理没问题、战略没问题，没有人关注这些东西，忙着抢业绩，挣配额。盈利能力急速卜降时，一系列的问题仿佛一座巨人的冰山逐渐露出水而。作为人型的国有外贸企业，某集I才1而临者内忧外困。【战略层面】一、夕卜困1.特许经营终结对于国冇外贸企业来说，新中国成立伊始，国家根据当时的实际情况，确定了“统一对外贸易”的指导思想。这一国家垄断外贸的体制维持了整整30年。改革开放以后，国家相继对外资金业、合资金业和部分私营企业下放了外贸经营权。随着入世步伐的加快，外贸专营权的取消将是必然趋势，外贸公司的成立将由过去的“审批制”逐步过渡到“登记制”。某集团面临自营进出口企业和三资企业的“虎口夺食”。 1.传统优势的消失90年代国有外贸企业拥有配额、许可证、人民币三大优势，可以说在外贸企业中一枝独秀，拥有无可比拟的优势。在特许经营的模式下，某集团的业务人员是“朝南坐”的，不用辛苦的去跑单、跟单，仅仅通过“卖配额、卖许可证”的方式就能保证丰厚的收入来源。但小国入世以后，原先的配额、许可证优势止逐步消失，越來越多的民营、外资外贸金业的资金实力正慢慢充实起來，拥有越來越多的银行授信额度和较强的资金融通能力。原有的核心竞争优势不复存在，而新的竞争优势尚没有建立起来。2.人民币大幅升值人民币的汇率变动对屮国的进出口产生了较为显著的影响。有专家分析，当人民币对某一货币明显升值时，中国对该货币发行国（区）的出口增速就明显卜-降，而进口增速叽显上升，这主要发生在以美元结算的国家，如美国。而对口木和欧盟，由于人民币对口元和欧元汇率变化不人，屮国与日木以及欧盟的进口和出口增速变化亦比较平稳。人民币人幅升值使屮国商品的国际竞争力受到巨大挑战，原有的劳动力成本优势逐渐流失，对某集团的出口造成很大冲击。随着人民币的不断升值，东南亚一些国家如越南、盂加拉国等出口的劳动密集型产品比之我国已渐具价格优势。我国企业岀口产殆“拼价格”的路将越走越窄，只有走提高产品附加值、将产业链由屮低端逐步向屮高端前移才是正途。因此，只有在市场开拓、产品研发、企业管理等各方而走在前列的企业,只有在国家政策导向上走在前列的企业才町望在激烈的市场竞争小脱颖而出。从转变经济发展力式到转变外贸发展力式，对菜集团类似的外贸企业来说无疑是一个经历痛苦获得新生的蜕变过程。3.国际贸易保护主义威胁仍在增大随看经济增长和贸易规模扩大，而各国之间获益并不平衡，全球范围内各种形式的贸易摩擦呈上升态势。屮国作为世界贸易大国，近年来进出丨I持续快速增长，面临愈来愈严峻的贸易摩擦形势。从屮国遭遇的贸易摩擦特点看，贸易摩擦岀现从劳动密集型产品向资木、技术密集型产品扩展，从发达国家向发展屮国家蔓延，从反倾销等传统领域向反补贴、技术壁垒等新的形式延伸，从具体产品层而向宏观经济政策、体制层而发展等趋势。某集团2008年面在家具、玩具等产品面临着多起反倾销闲扰。4.国家贸易政策从鼓励出口向鼓励进口转移2006年12月初，中央经济工作会议提出了把促进国际收支平衡放在突出位置的要求,随后商务部、国家税务总局联合发布了《屮国鼓励引进技术口录》，从而拉开了2007年一系列鼓励进口、限制出口政策的序幕。在限制出口方血，今年7月1FI起我国调整了2831 项商品（约占海关税则屮全部商品总数的37%）的出口退税政策，其屮553项高耗能、高污染、资源性产品的岀口退税彼取消，2268项容易引起贸易摩擦的商品出口退税率进一步降低。二、内忧1.产品分散，附加值低某集团30多亿美元的销售收入里面，超过百万美元的货品有52人类，产品极其分散,其附加值偏低，机电、纺织产品占•了很人的比重。在价值链的分工当屮，某集团还是按照I古I有的业务模式，实际上从事简单的出口工作即买进卖出。但是，对于卖什么，企业没有固定的产品列表，也没有十分稳定的客户资源，己不生产产品。大多数情况卜r企业根据外商的需求临时寻找生产厂家，其职能局限在寻找买卖双方，充当中间商，负责签约、报检、清关和安排运输结算。2.业务员垄断客户资源外贸服务的流程是由前期的拉单、纽织牛产、技术支持、安排货运、办理清关这5个主要流程组成的。如果业务最比较人的话，这几项工作需要1个团队（5-10人）共同完成。然而由于集团的产品非常分散，每单的竝不会非常的人，没有必要安排那么多人承担从前期的拉单直到后期的清关船运等工作，往往这些工作是由1、2个业务员独口完成。与客户打交道的不是外贸公司，而是公司旗卜•的业务人员，最终的结果直接导致业务员垄断客户资源。许多业务员加入公司仅仅是为了借公司的牌子和名气，实际上都在做自己的牛意，与公司貌合神离。3.复合型人才严重匮乏以前做外贸，你可能只要儿个能懂外语的小业务员即对确保订单不断，有的金业羡至连业务员都没有照样生存的好好的，这主要是因为外部需求人，屮国企业成木相对低，只要赚退税就可以活得好好的。可如今，外部欧美国家面临经济危机，全球经济放缓，屮国出口退税减少，原有的业务模式根本没办法在接下来的内忧外患小生存。某集团的业务员水平还停阳在原来配额贸易阶段，缺乏陆好的打单、跟单能力，尤其是对大客户的拓展做的很不到位。4.外贸风险控制能力薄弱外贸行业是一个高风险行业。而某集团由于缺乏核心产品，一年里面有成千上万的合约要签订履行，对产品、客户的不熟悉，导致坏单屡有发牛。贸易行业有一句俗话：“主意 涛涛，不如一单”。每一单成交少则十儿万美元，多则上千万美元，有时候1单的损失可能抵上一个公司1年的利润，由于百密一疏而倒闭的外贸公司数不胜数。【管控层面】1.集团法人治理不完善某集团董事会少经营层为•套班r,it三会没有发挥其应有的职能，没有建立起规范的董事会运作机制以及与之相配套的各项专业委员会。法人治理的不完善容易造成金业重大战略决策风险。2.集团管控体系较乱，单体公司管理模式痕迹明显由于没有划分业务板块，造成公司管控跨度过大，模式难以统一。由于历史原因和企业扩张很快，部分管理层没有清醍地认识到口己还在用单体公司的管理方式来管集团，没有意识到集团管控必须重视分层分级管理，白乱阵脚，最后表现结果就是执行力羌，工作落实难到位。3.集团总部功能定位不准确传统的集团总部服务定位存在较大偏失，大多数人对集团总部资金运作平台和服务平台定位有较多的认识，但对集团作为价值创造功能和复合型人才培养输出功能和制度输出功能认识不足，集团沦为服务型总部，在了公司屮缺乏威信和彩响力。4.母子公司业务、职能管控问题较多集团对卜-属子公司的资产管理、投资管理、品牌管理、风险管理以及人力资源管理等管控条线没侑明确的权责界面划分，存在诸多越权、越级的现象，集团总部管理下属企业缺乏有效的抓手，集团领导成了救火队员，哪有问题就去补那块。5.近的管死，远的管不到位某集团的主体分为三块，广州地区的丝丽国际集团、省纺集团以及分散在广东省的各市县公司。丝丽国际是某集团的嫡系，总部対这一块尤为关注，花了大量的人力、物力去管。而各地的市县公司由于分散的太开，鞭长莫及，很难管理。而令人瞠冃的是管的多的丝丽国际反而这几年的业绩情况不如分散的市县公司，其原因值得深思。【项目内容】 1、全面诊断阶段首先，博得世纪首先经历了为其3周，100人次的访谈，对某集团的情况有了一定的认识。在随后的诊断过程屮，障得世纪项日组分别从集团战略、集团管控、人力资源、企业文化四个方面对某集团的集团管控现状作了较为全而和细致的诊断与评点。提交的阶段性成果：《广东省某集团集团战略少集团管控咨询项ri》、2、战略设计阶段博得吐纪管理咨询根据集团的实际情况，将某集团的战略氛围集团战略、人贸易链板块战略以及丝绸板块战略。其屮集团战略解读集团的未来的发展模式、产业组介、横向组介以及资本运作手段；大贸易链板块战略是集团的业务主体，主要通过内外部环境分析、竞争对手分析、市场分析等手段设计大贸易板链板块耒来的经营模式和发展思路。丝绸板块因为其悠久的历史和产业链的成熟度，我们专门作为一个专题进行解读和分析。提交的阶段性成果：《广东某集团战略规划报告》、《广东某集团大贸易链板块战略报告》、《广东某集团丝绸板块战略报告》3、集团管控组织体系首先，博得世纪项目组根据集团战略和实施集团管控的要求，对某集团的集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当时的管理实际设计了过渡型方案；同时配套之“总部组织手册职位说明书”。提交的阶段性成果：《某集团集团管控体系设计方案》、《某集团总部纽织手册职位说明书》、《某集团重大核决权限表》4、集团管控机制设计阶段在该阶段，博得世纪管理咨询项FI组根据某集团的实际需求情况，针对性地设计了六大管控机制，分别包括：管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、预警机制和职能派驻机制。提交的阶段性成果：《某集团并购整合体系设计报告》、《某集团管控推模机制》、《某集团绩效评价机制设计报告》、《某集团经营例会机制》、《某集团预警机制》、《某集团职能派驻机制（含海外派驻机制）》5、基于战略kl标和集团管控体系的某集团核心制度、流程设计阶段 该阶段博得世纪管理咨询专家团队分别从战略投资、财务、审计和人力资源四大模块对集团的核心管控制度和流程进行了设计和优化，共计43个制度和流程。提交的阶段性成果：上述四大类共计43个制度和流程文件【项目效果评价语录】原本博得世纪管理咨询公司没来Z前我一直问口己，某集团是不是真的走到头了？是不是真的没救了？听了聘得世纪集团儿位专家老师这儿个月的讲课，让我理清了思路，尤其是障得世纪的TTS模式，已经规划好了我们集团未来的发展力向。我真的觉得我们还是可以做好的，我有这个信心，也相信人家也有这个信心。一--广东某集团董事长博得世纪管理咨询管控诊断确实非常到位，我们一直是以单体公司的方式管理着卜•属了公司，一肓将子公司当作白己的一个部门在管。廨得世纪管理咨询项M组老师说的很好,集团应当做集团该做的事情，要将好的人才、精英汇集到总部来，打造强势总部，真正发挥集团应有的作用。一一广东某集团总经理贸易这几年确实做得不好，还是按照以前的路子在走。各个了公司之间的交叉经营造成了内部竞争，确实严重影响了集团整体效益的提升。博得世纪管理咨询项目纟fl分析的很有道理，看来我们下一步确实要形成专业化经营，搞出口己的核心产品、拳头产品。——广东某集团副总经理博得卅纪管理咨询项目组对丝绸板块的分析非常透彻，英至有•些数据就连我们做了那么多年的行内人都不是非常的清楚°通过这样的分析让我们对丝绸板块耒来的发展方向有了更加明确的思路。-广东某集团副总经理