对标管理经典案例

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1、对标管理经典案例美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司Z—。在1992年初，他们做了一个调查，试图发现自己的新空间。当吋美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是最重要的，结杲发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚丁•是组建了速度、微笑和女抚三个小组,去找速度最

2、快、微笑最甜和冋头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。壯界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1,它有自己的F1赛车,即“印地500汽车大赛”(Indy500)0而潘斯克公司就是给“印地500人赛”提供加汕服务的。在电视转播“印地500人赛”时，观众都口睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加汕站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克Z所以能快速加油的绝招：这个团队身着统

3、一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使川，它使每个小组成员能及时地与同事联系。丁-是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们课认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比•达笫茨说。微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，获得了不寻常的顾客满

4、意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，’客户们都很高兴——因为你记住了他们的名字。”全美公认的冋头客大王是“家庭仓库”公司，于是安抚小组把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和耕力投入到如何雇佣和训练员工

5、上去。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客八打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人群。安抚小组的调杏改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。美孚在经过标杆管理Z后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及吋地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年

6、收入增长了10%。万科：紧跟领先者最初的10年里,万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10年,万科实现了rh多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重耍地位。一次公司内部会议上，万科董事、总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之PulteHomes公司作为新的标杆企业。新标杆粘神之一：关注投资者利益就万科而言，PulteHomes公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？“相当重耍的一点，是公司对投资者，股东利益的关注。”曾负责力科财务融资工作十余年的郁亮，儿乎不假思索地冋答。2003年度，该公司营业收入是万科的12倍，利

7、润接近万科的10倍,净资产收益率则约为万科的1.6倍。经过认真分析，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的冋报;第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，車视投资者关系。力科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向PulteHomes公司看齐时的一项主耍指标。新标杆精神之

8、二：细分客八市场20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程屮。对进行人规模跨地域经营的P