如何管理低绩效的员工

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1、如何管理低绩效的员工管理低绩效员工是领导者非常重要而又困难的管理责任。人们对批评总是倾向于防御，因为批评威胁到他们自己的尊严所以可能隐含着个人的不满。许多领导者避免批评下属的不当行为或低绩效，因为这些直接批评常常产生感情的冲突，不能解决问题，或者只是在以双方较低的尊敬和信任为代价时才去做。帮助一个下属改进绩效需要正确的反馈，但是它的方式应当是保持一种友好的关系，或改善一种紧张的关系。当处理下属的不当行为或有缺陷的绩效时，有效的领导者应采用一个帮助性的、着重于问题解决的办法。1、收集有关绩效问题的信息在批评低绩效的下属之前，直接把握事实是非常有帮助的。收集直接

2、有关的信息，如时间（问题在什么时候发生）、程度（有什么负面后果，他们有多严重）、经过（导致问题的原因，部署涉及什么问题），以及范围（问题是否仅仅发生于该下属，其他人是否面对相同的问题）。如果获得的信息是二手的，要试图从报告人员那里获得详细的记录。如果问题是以前发生的，要确认以前所采取的处理问题的行动。2、尽量避免归因偏见必须避免去假定发生问题是由于下属缺乏动机或能力所造成的。造成绩效低下的原因有很多，如可能由于情境原因和内在原因，或者是两者的结合。情境原因常常是下属所不能控制的，包括供应商、材料或人力的短缺，没有预见或不寻常的事件（如事故、坏天气、人为破坏、

3、法律和新的规章制度）以及组织其他部分人员或外部人员失职而未能正确和及时地完成应尽的责任。低绩效的内部原因则通常涉及低水平的动机或下属在技能上的缺陷，如不能按照预期安排实现一个主要的行动步骤，不能监督过程以便在问题恶化之前查出，在处理问题时显示出很差的判断力，拖延处理问题直到其恶化，不能提示上级需要他们关注的问题。在一个任务的执行中做出一个本可以避免的错误，不能遵守标准的程序和规则，以及以非专业的或不适当的方式行动。这两种原因都可能造成低绩效，避免归因偏见才能客观的分析问题的根源。3、及时提供正确的反馈领导者在发现问题之后应当迅速提供正确的反馈，而不要等到最后

4、的时刻。在做出初步的调查结论后，就应当及时处理所观察到的不当行为，及时处理其他绩效问题。若是拖延了反馈信息的提供，就会失去在问题恶化之前及时处理问题的机会，进而由于没有对不适当或无效行为作出反应，而是问题出现或恶化。如果在最后时刻下属听到一大堆批评意见，可能会有更具有防御性的反应。4、以具体的事例简要描述问题具体指出低绩效的行为或具体的事项，反馈才更有效果。向下属指出具体的行为实例，在哪儿发生。并避免夸张地使用诸如“你总是迟到”之类的话。简要描述失误的行为或不良的表现。要注意，人们听到的批评意见时间越长，即使这些批评是建设性的，人们也变得更具有防御性。5、解

5、释失误行为的负面影响有效的反馈应包括为什么一个人的行为是不当的或失误的原因的解释。例如，告诉下属其行为会引起其他人的问题和干扰他们的工作，这些行为如何危及一个重要工程或任务的成功实现。6、保持平静和职业化、避免显示出生气或对个人的排斥。一个对下属大声斥训、喊叫和做出刻薄批评的领导，不可能鼓励下属改进其绩效，反而，这类行为可能妨碍问题的解决，破坏上下级之间的关系。批评必须针对其行为而不是个人，要清楚表明自己尊重这个人，希望帮助其处理绩效问题。7、相互确认不良绩效的原因给下属机会去解释错误、不良绩效或不当行为的原因。倾听下属对问题的解释是重要的，不要跳过原因去做

6、结论。有时下属会不知道原因或寻找各种借口，而不是主动或愿意承担责任。仔细地，正确地区分情境原因和个人原因非常重要，不良绩效产生的个人原因比情境原因更难发现，因为下属通常不愿意承认自己的错误和失败。当发现这些原因后，应与下属共同讨论今后的行动方案、从经验中学到什么样的教训等内容。这种探讨应集中于失误或不适当的行为，而不是针对个人的品质而进行，如说下属的判断能力差、不负责任或缺乏动机等。双方应仔细地探讨并确认事情产生的所有原因，而不是直接提出一个正确的行动。4、了解下属的改正建议让下属承担处理不良绩效的责任。如果下属找借口或否认应该承担的责任，就不可能使绩效得到

7、改进。如果下属自己能提出处理问题的建议，则对绩效改进很有帮助。因此，当提出如何纠正不良绩效时，应以询问其改进建议开始，而不是直接告诉下属如何去做。如果下属不能找到一些可行的改进办法，领导应尝试着将自己的思想告诉对方，并希望下属能遵照执行。5、表达对下属的信任研究表明，当领导者对下属表示出很高的期望时，下属会做的更好（Eden，1990）。一个缺乏自信或因为不良表现而沮丧的下属，改进的可能性更小。领导的一个重要功能是增加人们的信心，尽管下属过去有错误，但通过努力仍能完成困难的任务。6、表达帮助下属的真诚愿望传达自己希望帮助下属做的更好的愿望。把握机会，运用自己

8、的知识，通过与之接触，对下属提供协助。帮助下属理解问