华源战略管理

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1、华源的战略1996年7月18曰经上海市人民政府以外经沪股份制字[1996]002号文批准设立股份公司。华源可以说是我国改革开放以来非常经典的一家企业从小到大，再从单一经营到多元化经营的企业的“典范它的经管模式以及发展战略具有董要的借鉴作用。华源从多元彳匕经营后的一系列发展，对于当前我国企业不断•在实施的多元化战略也具有很強的参考作用，所谓“前车之鉴”意义非凡。可以说华源作为_家失败的企业，并没有特别之处。但是作为改革开放以来国内原本最大的一家多元化企业，它当时所处的环境，时代的背景，公司的发展战略等，都有值得探究的地方。一.51"e*

2、改革开放以来，随着中国的发展国内也孕育了一大批国內夕卜知名的大企业，它们或者随时间的发展不断壮大，或者昙花一现大放光彩后黯然消逝。但是，不可否认的是它们曾经都是中国的希望之企业，曾经盛极一时。这期间包括华源、海尔、联想.杉杉等。本文主要从华源的失败入手，找出华源所采取战略的失败之处，将它的失败分析透彻，从而傅出经验和教训。以便于更好的让国内的企业能够看到自己的问题，并在自己企业的发展过程中注重企业的发展战略，做好发展战略，才能让企业永续经营。二.华源并购危机的始末（一）并购危机的开始企业的战略是比任何东西都要重要的东西，一个企业再大实

3、力再雄厚都无法承受战略的失败。同样的一家企业的战略失败也足够让一起实力庞大的企业土崩瓦解。比如前世界五百強的安鬲虫、世通等。所以，战略的失败往往是一个企业瓦解的开始。而华源也就是这样一个经典的失败的案例。而没能够权衡自己的能力，盲目的作为，不顾一切的冒险行为也并将要为失败埋下苦果。失败的战略也就是华源失败的开始。（二）并购危机的失败1992年，原纺织工业部在上海浦东注册成立了以纺织为主业的华源集团。之后在不到13年的时间里，华源通过资本运作实现了跨越式发展，产业范围涉及农机、医疗等领域。戳至2004年年底，华源拥有全资和控股子公司11

4、家，并拥有华源股份.华源发展、华源制药、上海医药、双鹤药业、万东医疗和凯马E股等一批上市公司。2005年总资产已达到了572亿元，注册资本也由1.4亿元增加到了10多亿元。华源并购所用资金大多为银行贷款，因此，其资金链兵冇天生的脆弱性，这种脆弱性对于其并购后的整合提出了严峻的挑战。在国家开始进行宏观调控、银行信贷体制改革加快的情况下，华源实施密合.压缩银行负债的速度没有达到银行收缩信贷规模的要求。2005年9月，华源部分企业的短期贷款偿还逾期，在短短几天内便遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元。随着多家债权银行起

5、诉，债权牟艮行冻结了华源下属部分公司和上市公司的部分股权，使股票价格发生波动，生产经营受到制约，多年来以巨额举债实现快速并购扩张的华源陷入了财务危机。2006年4月，华润集团以获得华源70%的股权正式入主华源，至此，华源并购以失败告终。三.华源并购战略的分析(一)并购危机的开始隶属国务院国资委的华源集团，凭借其良好的国资背景、发展机遇，通过不断兼并、收购，实现了快速发展，创造了中国资本市场的奇迹，2004年曾以494.61T乙元营业收入位列中国1000家大企业集团的第29位，但其为何会陷入财务危机？本文从财务甬度对华源并购失败案例进行

6、剖析。1、华源并购大多为财务性并购而非战略性并购，使企业不可避免地落入了并购陷阱企业并购的根本动因是追求企业价值最大化，即为了实现1十1>2的协同效应，但在华源的并购实践中，并购的动因掺杂了较多的其他因素。首先，华源在并购决策上缺乏以核心竞争力为导向的并购思想，为并购而并购，热衷于资本经营，忽略了并购的目的，盲目走上了多元化的路子。结果规模虽然扩大了，资产创利能力却不断下降，使企业落入了并购的陷阱。其次，华源并购过多地关注短期财务利益，以获取政府的各种优恵政策作为主要推动力，而并非是看目标企业中既冇的业务与资产价值，其收购的多数目标企

7、业资产质量较差，长期以来沉淀了较多的不处资产，有的还存在大量的或有负债，给并购埋下了隐患。再次，作为国资委方箕下的企业，在国家政策的支持下，华源一度成为风光一时的“并购先锋”，弱化了华源并购的风险怠识。这种非市场化的并购行为自然无法抵御市场经济行为的冲击，一旦银行重新评估企业扩张的风险而追讨贷款，并购资金链的断裂就成为必然。(二)缺乏风险控制能力1、华源依赖银行贷款的支撑，缺乏风险控制措施(1)华源自成立以来就一直利用央企的优势，从银行进行大笔贷款，资金链脆弱，隐性的风险可想而知，这是导致并购失败的直接原因。2005年以来，华源总资产

8、为572亿元，集团的银行贷款长年维持在近60亿元的规模，而纳入华源合并财务报表的11家核心企业，其瓷体银行负债逾250亿元。在2005年，华源每个月到期需偿还的银行债务达3丁乙一4丁乙元。随着银行信贷管理体制改革的加快，