中国企业海外并购管控

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1、中国企业海外并购管控中国企业海外并购管控在经济全球化的背景下，“走出去”是国内企业在成长过程中绕不开的话题，对于大型企业来说，更是背负着保护各自行业国际竞争力的重任，而对国外大型企业的激烈竟争，尽管跨出国门的步伐必须谨慎,国际化仍然成为必然选择。然而“走出去”并非单纯地复制分支机构那么简单，对集团的整体运作能力提出了新的挑战。海外并购，痛并坚持着国内企业的国际化情结由来已久，而海外并购作为企业国际化快速、有效的途径，自然被诸多国内企业争相采用。纵观国内企业的海外并购历程，尽管在广度上参与其中的企业越来越多，在规模上大手笔也是屡见不鲜，然而真正成功的案例

2、并不多，在海外并购上，国内企业仍然在交着昂贵的学费。一直以来，海尔都被视为国际化程度最高的中国企业，然而在GE、惠而浦这些顶尖高手的包抄堵截下，海尔在美国市场鲜有作为，在并购上也是屡屡失意，并购美泰克却被惠而浦半路劫杀，并购韩国大宇电子又遭遇有汤姆逊撑腰的印度家电巨头Videocono相比之下，联想可谓一鸣惊人，为了国际化可谓不惜血本，出手就是IBM的PC部门这样的大手笔，尽管经历波折后勉强并购成功，却在经营上困难重重，三年过后，PC业老三的位置已是风雨飘摇。在国内呼风唤雨的中移动，却遭遇了海外并购的曲折坎坷，在接连并购努力泡汤后，只好拿Millico

3、m旗下的Paktel试手，最终收购价还不到3亿美元。TCL在海外并购中曾经风光无限，接连与国际巨头汤姆逊、阿尔卡特成立合资公司，结果前者持续亏损，后者在合资仅一年后就以失败告终。此外，华为竟购英国马可尼、中海油竞购美国优尼科，均由于竞争对手的抬价或百般阻挠而最终放弃。五大症结，解决问题关键国内企业虽然在“走出去”上立场坚定，但由于国际化经验不足，在海外并购中集体遭遇了一次次的挫折和失败，一般归结为决策失误、整合不力，但细分析其原因，解决海外并购问题主要应从如下根源入手：战略失策一一看上去很美企业实施国际化，应该明确国际化对于企业整体经营所起的作用，将国

4、际化纳入战略体系，在战略统筹下设计国际化路线。按照海尔的设想，通过进入欧美市场，可以树立国际知名度，再进入其他国家就会非常顺畅，这就是“先难后易”的思路；而购买美国家电厂可以实现设计、制造、销售一体的木土化，融入当地市场。但在实践中，海尔并没有赢得美国市场的认可，只能长期在低端市场徘徊，不仅难以实现战略目标，海外工厂还拖累了公司的总体业绩。TCL收购汤姆逊的电视机业务吋曾乐观估计18个月实现扭亏，还能获得大量专利技术，却没有考虑电视机业务在实力不俗的汤姆逊手下长期亏损，而当初GE将电视机业务转给汤姆逊也是由于难以盈利，TCL果真有起死回生的仙丹妙药？足

5、以看出TCL决策上过于轻率。另外，TCL虽然在收购中没有动用现金，但汤姆逊更是没有付出任何代价就清理了不良资产，况且电视机元件屮最值钱的显像管不在交易Z列，汤姆逊还保留了电视机业务1/3的股份，很难看出究竟谁占了便宜。财务冒险——拆东墙补西墙国内企业在国际化方面也有成功的例了，比如宝钢在海外并购铁矿，以在资源日益紧张的情况下抢夺矿产资源，降低原料采购成本，可以看到宝钢的海外扩张有着清晰的战略布局。但大多数国内企业国际化的目的是拓展市场，因而有吋会不计成本。海尔在海外设立的企业只是在小规格品种上获得了成功，在产品数量、品种上还不如从国内出口的产品，也就是

6、说海尔的海外企业在大多数产品上是不成功的，很难想象在这种情况下海尔的海外业务能够盈利，海尔的利润来源主要还是在国内市场及产品出口，国内公司甚至需要抽调资金去支撑海外业务的发展。联想在收购IBM的PC业务中，不仅以现金和承担债务的方式向IBM支付了17.5亿美元，还向IBM出让了19%的股份，财务风险不可谓不高。联想国际化的重要举措还包括成为国际奥委会的顶级赞助商，为此将向国际奥委会提供高达6000万到8000万美元的赞助费，另按通行算法，联想为此在公关、市场方面的投入将为该比赞助费的3-5倍，因而联想在该项计划上的投入将达3亿美元，等于其两三年的纯利。

7、用人失误一一天高皇帝远由于国内公司在国际上尚未得到广泛认可，因而在国际化过程中往往会遭遇人员流失的问题,严重影响到企业合资、并购前后的平滑过渡,这主要是由于国内企业在人力资源管理方面有欠缺，针对国际化的人才培养、激励机制等尤其缺乏，此外还涉及到企业文化的融合。TCL与阿尔卡特成立合资公司后，刚开始保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇，即高低新低提成,但之后又实施统…的低底薪高提成的薪酬制度,致使这部分员T难以接受，从而纷纷选择离职。中航油新加坡公司在原油期货交易中亏损5.5亿美元，陈久霖个人权力过大是重要原因，他不仅是中航油新加坡公司的执行董事兼总裁，还同吋

8、兼任中航油集团的副总经理，中航油集团、新加坡公司对其缺乏有效监管。文化冲突——距离未必产生美国