层级结构视角下的企业人力资源危机管理

《层级结构视角下的企业人力资源危机管理》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

本期专题JSPECIALTOPIC张大力，上海理工大学博士生，河南城建学院讲师。电子邮箱：rmcj删@163．00111。本文受国家社科基金项目“团队过程视角下的高层梯队特征对企业行为和绩效的影响研究”(1tBGL014)；上海市一流学科建设项目(S1205YLXK)；上海理工大学人文社科基金(11Ⅺ；Z。5)资助。层级结构视角下的企业人力资源危机管理●张大力内容摘要企业人力资源危机管理是一个复杂的应急管理系统，对所有的危机源进行搜索和描述并建立全指标的预警体系无法具备普适性，也不符合“成本效益”的经济原则。本文认为，企业应按照层级结构区分高层、中层和基层的人力资源危机特征，分析根源，探寻防范措施，依照案例推理研究法的思路建立案例库，完善危机管理流程，以便更加有效的进行人力资源危机管理。关键词人力资源危机层级结构危机管理流程人力资源危机是企业最重要的危机形式之一。德鲁克认为：“所谓企业管理，最终就是人的管理”，人力资源是企业最具有价值的资源，人力资源危机的防范应对也是企业危机管理的重要焦点。人力资源危机管理是对发生在企业员工个体和群体中的危机表现进行识别、预防、控制，从而使企业得以规避危机、妥善处理、消除危机影响，将危机所造成的损害限制在最低程度，并获得企业发展机会的过程。国内学者对于人力资源危机管理进行了理论和实证的相关研究，一是按照国有企业、民营企业、中小企业、科技企业等不同的企业性质和类别对人力资源危机分别进行研究；二是对人力资源管理危机的产生原因进行实证分析，指出造成人力资源危机的因素；三是分析人力资源管理危机的表现形式及危机的识别和防范系统，设计了预警指标体系，为人力资源危机管理提供借鉴。罗帆等(2002)通过实证研究认为组织缺陷、规划问题、激励低效、领导能力匮乏是人力资源危机形成的原因；孙永康等(2009)则通过因子分析认为企业内外部变化干扰因素是人力资源系统的间接危机源、人员内生性危机因子和企业制度性危机因子是直接危机源。在人力资源预警机制的模型研究方面，罗帆(2003)提出了涉及人力资源组织、开发、管理三方面的26个预警指标：王发清(2005)的相关研究则列举了15项预警指标。实际上，入力资源危机可能发生在人力资源管理过程中的某～个环节，其表现形式及原因也具有多样性。企业不同层级、不同部门由于工作任务、管理目标的不同，造成企业人力资源危机的因素不仅是一个综合眭的指标，更是一个纵横向交织的树状结构系统。识别和防范人力资源危机发生的预警指标体系也因其复杂而难以一致，从而在危机预警中难以发挥实际效用。企业人力资源管理过程中出现的问题并-：11嘟会演变为危机，从组织层级结构视角来看，企业不同层面的人力资源危机由于发生概率不同，往往呈现某种规律|生。比如裁员引发的危机往往发生在基层，人事变动引发的危机往往发生在高层，也即从组织结构高层、中层和基层来研究，其突出的表现形式、危机来源各有所侧重，如表1所示。本文认为，从组织层级角度来研究企业人力资源危机的表现、特点、来源及管理策略，对企业人力资源危机管理实践更具有针对I生和实践意义。 表1企业不同层级结构的人力资源危机特征人力资源危机发生的层级对应影响的层面对企业影响的程度危机表现危机特点．危机来源涉及企业形象、重大战绯闻丑闻、权力断层、集体离高层战略突发性、个体性危机军心不稳、声誉不佳略决策，影响极大职、非正常人事变动涉及企业战略实施、发工作倦怠、行动迟缓、抵触变中层战术革、论资排辈、本位主义(缺乏潜伏I生、系统性危机创新不够、执行不力展活力，影响很大主动协调)涉及公司日常运营、雇罢工、骚乱、严重心理问题等引基层日常运营起的群体事件，人员供求严重失随机性、群体性危机激励不足、待遇不公主品牌声誉，影响较大衡，重大劳资纠纷一、企业不同层级人力资源危机的特征1．高管层非正常人事变动是企业致命的人力资源危机高管非正常的人事变动往往会影响企业既定战略决策的后续发展，引发外部投资者质疑和观望。同时高层人事震荡带来的权力断层也会导致战略不连贯、政策调整、组织内部适应性降低，从而严重影响企业的发展。此类危机一般是由某个高管个体引发，从而造成企业“军心不稳”，对企业形象、企业战略会产生重大致命影响。高管非正常人事变动的原因一般可以分四种类型：一是外部不可抗力，比如死亡、重大疾病等造成的自然离职。2011乔布斯离世对于苹果公司、2001年彭作义猝死对于青岛啤酒，都引发了外界对企业既定战略是否能持续的猜测，此类企业领导人变动引起的危机实质上是战略危机，也往往是企业是否发生战略摇摆的关键时期。二是高管个人丑闻绯闻、触犯法律等声誉不佳引起的被动离职。企业高管的个人声誉同企业品牌高度相关联，高管良好的个人声誉及形象也会惠及到企业品牌，带来良好的外部传播效应。相反，诸如伊利郑俊怀、国美黄光裕、西南证券罗广等案例由于高管声誉不佳所带来的任何丑闻绯闻、违法违规行为也都会在短期内殃及企业品牌和形象，甚至会拖累公司业绩。三是由于价值观、战略认知冲突引发的自动离职。高盛集团史密斯、创维张学斌等离职案例都是由于对企业文化价值观认识偏差、老板和经理人战略意图相左引起的。四是经济利益驱动造成的自愿离职，2011r2012年中国创业板高管离职事件的高频披露，业界认为主要原因是减持套现的需求。2．中层人力资源开发不足是企业潜藏的人力资源危机中层管理者是企业战略的执行者，同时也是战术决策的制定者。作为上传下达、承上启下的中层管理者既需要很强的执行力，也须具备卓越的创新力。中层的执行力体现在能够迅速、正确地贯彻高层战略意图，完成工作任务，实现部门和企业目标的能力；创新力则体现在克服思想懒隋、惯性思维，创造|生的设计战术方案，落实高层战略意图，带领并激励部门员工，超预期的完成部门绩效的能力。麦肯锡的一项研究也表明，公司成败的因素并非高级管理层，而是一批新型的中层管理者，其特征便是主动变革、善于创新。但遗感的是，多数实际调研显示中层普遍感觉工作压力大、满意度较低。中层人力资源危机的根源是中层整体创新不够、执行不力，同时由于危机特征的潜伏性，中层危机虽不会在短期内清晰表现，实际上却是暗藏杀机。中层管理者执行力、创新力的高低决定了其绩效的好坏，而这一切又取决于胜,f-T-力的强弱。企业个别中层干部执行不力、创新不够可能是胜任力和岗位要求不匹配导致的，可通过适当的人事调整加以处理。但是企业大多数中层所表现出的人浮于事、互相扯皮、工作倦怠、行动迟缓、抵触变革、效率低下、论资排辈、fllY]本位主义(缺乏主动协调)等则是对中层人力资源开发不足的表现，是企业外在机制和体制造成的一种制度性缺陷。这种系统性的中层人力资源危机相当危险，实质上是一种“隐形罢工”，使得“中层冗余”和“人才短缺”现象同时并存。3．基层员工管理不善的是企业最为突出的人力资源危机基层是战略执行的操作层，承担着大量细致繁复的日常运营工作，基层管理具有更多的制度刚性和流程规范性。基层员工危机的根源多数是由于激励不足、待遇不公造成的，其表现形式是重大劳资纠纷引起的罢工、骚乱等群体事件，严重心理问题引起的自杀及伤人事件，人员供求严重失衡引起的用工荒等。此类危机往往由某个具体事件作为导火索引发群体危机，危机的发生具有一定随机性，造成企业的日常运营暂时中断。由于其传播效应广泛，同时也会对雇主品牌声誉产生较大负面影响。造成基层员工危机的主要因素是薪资待遇不公、人文关 本期专题SPECIALTOPIC怀欠缺，其实质是基层员工管理不善。富士康“12连跳”事件、法国电信公司并购案期间发生f]935起员工自杀事件，都体现了基层员工在压力事件下，需要更多来自于企业方面的心理疏导和人文关}不。而发生在太原、郑外IEI；IIc京富士康厂区的罢工事件，东航罢飞，深圳福田保税区“欠薪罢工”，百度员工罢工等诸多案例则反映了忽视员工基本需求、基层员工心理契约管理缺失和劳动关系管理不完善等问题。基层员工危机的深层次反思是人性假设和管理思路的应有调整，管理学中著名的“超Y理论”，在当下员工公民意识高涨、网络自媒体高速发展的情形下，已逐渐失去其现实基础。二、企业不同层级人力资源危机的防范措施1．完善公司治理结构，增强高管团队凝聚力高管人事危机防范的责任主体是代表股东利益的董事会。经理层作为董事会的代理人，由于其个人品行、职业操守等为公司带来的负面影响，必须通过完善公司治理结构，加强对职业经理人履职行为的监管加以防范。首先要完善的公司治理机构，董事会需设立专门的战略、薪酬、提名、审计等委员会，为应对高管非正常离职对公司发展带来的冲击，董事会应定期审视高管工作状况、评估人事危机发生的可能性。其次，高管的选聘及人事安排是董事会的重要职责，应在考查高管工作,8$,f--r-力、完善激励约束机制的同时，把职业经理人的声誉作为选聘时的重点考核指标。最后，应完善董事会工作机制和相关制度，能够应对高管非正常离职做出快速反应，避免公司决策权力出现断层和真空，从而影响公司日常运营。加强高管团队建设，通过不断增强团队凝聚力，创建有益的高管团队内文化也是有效防范高管非正常离职的重要措施。企业文化首先是企业家文化，作为一个公司价值观的集中体现，深刻影响着企业战略、领导风格、行为模式等各个方面。董事、高管们对公司发展基本价值判断趋同、相互信任、行动一致，便会营造一种和谐的团队氛围。相反，由于沟通不畅、价值冲突、战略认知的严重差异不仅会导致公司决策层出现严重问题，也必然会加剧高管内部的利益冲突、认知；中突和情感冲突，从而酝酿“高管出走”。加强沟通、营造氛围，做好高管团队内部的冲突管理，增强高管团队凝聚力既保证了企业战略一致性和企业文化的活力，同时也保证了高层权力的良好运作和高层人事稳定。2．做好中层发展规划，拓展提升创新能力企业对中层管理者的激励约束机制不够健全是执行不力的重要原因，对中层培训I开发不足是创新不够的重要原因。为防范潜在的中层人力资源危机，必须通过完善的薪酬体系形成有效的激励约束机制，做好长、短期相结合的物质激励。同时，做好中层职业发展规划，消除中层职业高原现象的负面影响，缓解中层压力，提高中层满意度，用良好的发展、优厚的待遇防范中层人力资源危机。企业高层必须重视中层的特殊地位和作用，充分了解中层管理者的自身需求、个性特点、知识结构和能力水平，调动他们的积极。陛，共同设定具有较高期望值的激励目标，树立明确的努力方向和持续的创新动力。在强化目标责任制的同时，要改善领导情景，做到充分授权，适时调配中层管理者，提高人与岗位的匹配度。做好提升中层执行力的培训I工作，破解纵向晋升的单一通道，突出横向职业成长通道的作用，拓展提升中层的创新能力，提高工作成就感、工作满意度和组织忠诚度。3．优化薪酬福利待遇，关注员工心理需求基层员工高效有序的管理对每个企业的稳定发展是极为重要的，物质需要是人的第一需要，也是基层员工从事企业工作的基本动因，因此福利待遇、薪酬管理是基层员工人事管理工作中最关键、最敏感的环节。目前，企业对员工薪酬管理存在着认识偏差，从而导致诸多问题，引起基层人力资源管理危机的发生。如薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力，绩效考核不科学，薪资发放欠公平等。解决上述问题，化解类似危机的对策是建立全面的薪酬管理体系，优化福利待遇，不断完善和调整劳动关系管理和福利待遇体系的不足和缺陷，维护良好的员工心理契约，及时消除员工薪资期望落差较大所造成的各种危机因素。企业需要积极实施员工援助计划(EAP)，及时关注员工心理需求，加强心理疏导，缓解基层员工心理焦虑、压力增加的现状。企业应对员工的心理状态要进行定期调查、研究和诊断，对员工的压力、心理健康、工作满意度、人际关系等指标进行问卷调查、访谈和座谈，筛选出有严重心理问题的员工并及时介入，消除化解由于心理问题引发的基层人力资源危机。同时，要改善基层管理方式，改变管理风格，使管理从“机械执行”式向“支持援助”式过渡，帮助员工解决实际问题，消除后顾之忧，给予更多人文关}不。三、层级视角下企业应对人力资源危机管理流程体系的设计要做好全过程、全方位的人力资源危机管控，需要从企业层次结构入手，做好信息调研、开发编写三个不同管理层次的案例库，建立危机应对预案，明确责任主体和各 自角色分工，完善事前预防、事中调整、事后补救的流程体系，通过对人力资源危机的总结反思，使现有人力资源管理体系得到反馈修正和改进完善，如图1所示。1．人力资源管理部门应准确判断危机特征，明确自身信息角色案例推理研究法(CaseBasedReasoning)的提出使得企业人力资源危机的管理工作不必从零起点开始，通过对外部企业曾经发生的人力资源危机的典型案例进行研究，同本企业比照分析，画出树状岗位危机图，找出类似问题，可以起到预先防范作用。人力资源管理音1]r3作为人力资源危机处理的主要协调f11]t'-]，应为各层次主管提供及时的信息沟通，同时也要做到未雨绸缪，组织企业内各部门并会同信息音Bi-]开发高层、中层和基层的案例库，对不同层级结构的人力资源危机特征进行准确把握和描述，研究各自危机发生的概率、危机发生的损害程度、来源及预防措施，分析危机涉及指标的量化参数。人力资源管理f11][3作为危机处理的内部信息交点，各层级应对危机的决策都必须及时同人力资源部门进行沟通。人力资源管理部门还要负责对来自于ERP系统及其他渠道的企业内部信息源数据进行分析，也要及时掌握外部企业，尤其是同行业企业人力资源管理系统的相关信息，作为类比推理的信息输入。2．各层次、各部门应遵照危机流程体系，明确自身的责任主体地位企业各层级的主管应明确自身在防范和处理人力资源危机过程中的责任和作用，建立监测评估的工作体系和危机处理应急预案。人力资源管理flBf-]牵头完成了信息辅助系统之后，董事会、高管、部门主管和基层主管应逐级对自己分管和管辖范围内的人员状况、工作开展情况实时跟踪、全面掌握。同时需要对比各案例库，做出评估判断，按照红、黄、蓝、绿四个级别界定人力资源管理高危、低危、正常、良好四类状况，进而分别采取介入应对、预警信息输入HRM体系对比监测防范、强化激励、跟踪保持四种跟踪处理措施。红色代表的高危状况是人力资源管理危机已经在某些观测变量上具体表现，从而需要对应的部门和层级进入应急管理阶段。危机预案是由各层级各音Bi-J自行对比、梳理、制定完成并报上一级部门主管审核确定。危机处理由人力资源管理f11][-]协调，各部门自我控制，上一级部门统一领导。当危机发生时，危机涉及人员所在部门主管是第一责任人，需要第一时间按照处理流程做出反应，后勤、安保等相关部门需要做好辅助工作，公关部做好危机传播的应对工作。3．企业应及时做好危机传播管理，消除负面影响，总结反思现代媒体技术的日新月异，尤其是以微博为代表的自媒体形式高速发展的同时，也带来了危机信息传播速度快、高度开放、交互性强的特点，所以伴随人力资源危机应急管理同时发生的是对危机事件传播的管理。企业应高度重视危机传播可能带给企业的负面影响，有效地进行危机传播干预，转危为机，重树企业良好形象。人力资源部事先要做好危机传播预案，要适应网络媒体技术的新发展，设立企业人力资源部门的官方微博等基于网络平台的传播媒介，建立长期的雇主品牌声誉监测机制，实时监控与本企业人力资源管理相关的敏感话题，及时做出回应。在处理人力资源危机的过程中，要积极面对公众，密切联系权威媒体，不回避问题，真诚沟通，引领好外部舆论导向，发挥意见领袖的重要作用，必要时组织新闻发布会，以正视听，控制好危机事态的发展趋势。同时，还要做好同企业内部员工的沟通，及时解决员工的合理诉求，消除员工的不满情绪，化解矛盾，消除隔阂，获得员工的理解、合作和满意。最后，人力资源部要在危机处理之后，调查原因、总结经验、反思教训，对危机预防和危机处理阶段中的每项工作做出客观的评价，反馈至各层级、各部门，修正案例库，改进完善人力资源管理体系的薄弱环节，避免类似危机的再次发生。评估判断跟踪处理应急管理圈1层级视角下的人力资源危机管理流程体系 本期专题SPECIALTOPIC总之，及时化解人力资源危机是企业危机管理的重中之重，必须从企业人力资源管理这个大系统出发，从不同组织层级危机比较突出的特点出发，归类研究，内外对比，关注流程，抓住重点，有所侧重，才能破解人力资源危机管理过程中的实际难题，发挥实际作用。参考文献1．刘厚金：《中小企业人力资源规划的危机及其治理》，载《企业经济》，2006年第8期。2．杨泉：《中国民营企业人力资源危机管理研究》，载《中国人力资源开发》，2005年第2期。3．张明亲：《高科技企业人力资源管理危机探析》，载《商业研究》，2009年第3期。4赵瑞峰、刘华明：《国有企业人力资源危机的现状分析及防范策略》，载《改革与战略》．2012年第2期。5孙永康、彭正龙：《企业人力资源危机源传导的实证研究》，载《工业工程与管理》，2009年第5期：6罗帆、佘廉、唐文龙：《企业人力资源管理危机成因实证分析》，载《中国人力资源开发》，2002年第5期。7罗帆、佘廉：《企业人力资源危机的预警管理》，载《工业工程与管理》，2003年第4期。(上接第28页)参考文献1．何志毅：《企业社会责任核心准则》，载《北大商业评论特刊》，2007年第37期。2黎友焕等：《国际劳工运动在中国：SA8000对广东经济社会的影响及对策研究》，社会科学出版社，2007年版。3MIN—DONGPAULLEE．Areviewofthetheoriesofcorporatesocialresponsibility：Itsevolutionarypathandtheroadahead．InternationalJournalofManagementReviews，2008．4喻剑利、曲波：《社会责任标准体系下的我国中小企业人力资源管理策略》，载《科技进步与对策》，2010年第9期。5．张晓晨、施国庆、申世辉：《社会责任管理体系SA8000视角下的我国劳工权益保护》，载《宁夏大学学报(人文社会科学版)》，2010年第2期。6．张延平、王满四：《企业的社会责任与人力资源管理创新》，载《广州大学学报(社会科学版)》，2008年第3期。7陈利权：《SA8000和IS026000的人力资源管理比较分析》，载《社科纵横》，2012年第3期。8冯明、郭雅丽：《我国企业人力资源管理伦理特征的实证研究——基于企业员工手册的内容分析》，载《中国软科学》，2009年第5期。9颜爱民、魏佳、黄浩睿：《企业人力资源管理伦理困境结构的本土化探索》，载《管理学报》，2012年第7期。10．陈加奎、李鑫：《人力资源管理流程再造》，载《中国人力资源开发》，2004年第7期。11李响、刘亚彬：《基于流程再造的高校人力资源管理系统实现路径研究》，载《科技管理研究》，2010年第14期：12黎友焕：《企业社会责任》，华南理工大学出版社，2010年版。13．ReedBusinessInformationUK．Ltd．HRmustinnovatetoensureSuccessofCSR．PersonnelToday,2002．14．Wooten．K．C．EthicaldilemmasinhumanresourcemanagementAnapplication8王发清：《浅论企业人力资源危机管理预警系统的建立》，载《理论月刊》，2005年第2期。ManagementofCr括isofEnterpriseHumanResourcesinThePerspectiveofHierarchicalStructureZhangDali(UniversityofShanghaiforScienceandTechnology；HenanUniversityofUrbanConstruction)Abstract：Managementofenterprisehumanresourcescrisisisacomplexemergencymanagementsystem．Itisnotuniversallyapplicabletoestablishindicator-wideearlywarningsystembysearchinganddescribingtheentirecrisissource，anditdoesnotconformtotheeconomicprincipleof”cost-effectiveness”Thispaperarguesthatweshouldanalyzethecharacteristicsandrootcauses，explorepreventivemeasures，inaccordancewithdifferenthierarchicalstructuraldistinctionoftheenterprisehumanresourcescrisisbetweenhigh—level，mid-levelandbasiclevel．EnterpriseshouldalsoestablishcasedatabaseonthemethodofCaseBasedReasoningtoimprovetheprocessandbecomemoreeffectiveinhumanresourcescrisismanagement．KeyWords：HumanResourcesCrisis；HierarchicalStructure；ProcessofCrisisManagement●责编／李志军Tel：010-88383907E-mail：lilearning@163．comofamultidimensionalframework，aunifyingtaxonomy,andapplicablecodesHumanResourceManagementReview,2001．15．JoNATHANLEDWIDGE．Corporatesocialresponsibility：TherisksandopportunitiesforHR．HumanResourceManagementInternationalDigest，200716．MCCLELLAND，TESTINGDCTestingforCompetenceRatherThanforIntelligence．AmericanPsychologist，1973EnterpriseHumanResourceManagementsPredicamentCrisisandWayoutUndertheFrameworkoftheResponsibilityStandardXuNing(DepartmentOfEconomicsAndManagement，HuizhouUniversity)Abstract：Thearticletakesadvantageoftheliteraturesurveyandcomparatweresearchtosumupthespecificrequirementsoftheinternationallaborsstandard、GlobalCompact(UNGC)、SA8000StandardIS026000totherecruitment、compensationandbenefitsandanyotherhumanresourcesfunctionsAndthedataofthefieldinvestigationandliteraturesurveytolaunchtheempiricalstudyofthehumanresou／℃esmanagementonthebaseoftheemployees’duties．ItrevealsthedisparitybetweentheenterprisespracticeandthestandardiequirementsofthestatutorylaborworkingtimeandsocialinsuranceAnalysisonthejobdesign，recruitment，salaryandwelfare，occupationdevelopmentandotheraspectshasbroughtaboutthecrisisofthedilemmaonthestandardofthelabordutyofthehumanresourcemanagementtotheenterprises．Tosolvetheprobleminordertomeltthecrisisiceberg，thearticlesuggeststhattheenterprisesCallimproveandredesigntheflowchainofthehumanresourcesmanagementfunctioninaccordingwlththeemployees’responsibilities．KeyWords：HRM；SocialResponsibilityStandard；LaborRight；Dilemma；Risk；Solution■责编／李志军Tel：010—88383907E—mail：lilearning@163．eom