“人情化管理”与“制度化管理”

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1、企业要发展，必须依靠管理致胜。而谈到管理马上就让人想到“人情化管理”与“信帔化管理”。人情化管理是以“个人情感"、“关系"为主的一种管理模式，其特点是以“情面”为主线,而制度化管理讲究的是各部门法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束。那么，餐饮企业到底是“人情化管理”好，还是“制度化管理好”呢？为了比较两种管理的不同之处，我们选择了案例一和案例二两个PK方案。两个案例各有其果，两种管理各有所长，为此我们归纳出了如下四个观点。观点一：“餐饮企业，管理方法无对错，适合即是最好二两个案例运用了两种不同的管理方式，都収得了成功。这也告诉了我们每一家金业它的规模、发展阶段

2、、老板的理念、领导团队的性格、员工的状态不一样，管理方式也会有所不同。“成功是不可以复制的”，我们认为，餐饮企业在选择自己的管理方式时，切忌照木宣科或盲目模仿，而应结合本企业的实际情况，找出适合自己的管理方式。观点二：小型餐饮企业，“人情化管理"是一种不错的选择。“人情化管理”是以“个人情感”、“彼此关系”为导向的管理模式，其特点是以“情”为主。在管理小领导大多运川个人的亲和力、感染力、义气、情面、亲缘来凝聚团队，同时运用礼物馈赠、用餐娱乐联谊等方式进行关系的培育与巩固。在这种模式下员工在以老板为主力的领导的人情攻势下，快速的提高对金业的认同感，建立归宿感，对企业产

3、生浓厚的感情，形成一个稳定并具有战斗力的团队。员工屮出现“士为知已者死''的强烈情怀，在这种情谊的促使下，团队将形成以及迸发出-•种极强的牛命力。基本上95%以上的餐饮金业在创业期间都是釆取“人情化”的管理模式。如案例屮贵阳屮餐厅的李总，通过对团队的了解，运用各种方式与团队建立感情，在以“情”为核心的攻势下，建立了自己的团队，巩固了企业的管理。所以，此方式对于李总的企业来讲是适合的。我们认为，“人情化管理”非常适合餐饮企业的创业期，企业规模不大，开店数量在一两家、经营者白手起家，凭借着有限的启动资金开始经营时。这一时期，经营者没有过多的资金来叭请职业经理人，无法用丰

4、厚的薪酬福利留住员工，企业生存问题处于待定状态，更无从谈起用后期发展來吸引员工，此时，“人情化管理”是再好不过的模式。这时的管理不需要过多的制度、太多的规范，身为老板，需耍的是用自己的人格魅力建立一个以“情"为核心的团队，带领团队一起去拼、去搏、去乐，并相互关心和扶持，去赚取人生的第一桶金。如果您有足够的资金，您完全可以从头开始规范，建立一套规范的管理体系。观点三：屮型企业，从“人治”到“法治”，应采用渐进式蜕变法。企业发展至3家，凭老板一人已无法实现冇效的管理，于是，“人治”则要向“法治”逐步蜕变。但前期切忌急躁，要釆用循序渐进的方式。在转型初期应以人情化管理为主

5、，制度化管理为辅，后期逐渐用制度化代替人情化。同时在“人治”到“法治叩勺转型过程中应采用渐进式蜕变法。说到企业管理转型中“度”的掌握，是让很多老板极为头疼的事。那么如何顺利转型呢？怎样才能从“人治''到“法治”呢?我们认为需要做到如下儿点：一、企业老板必须充分意识到“法治"对企业发展的重要性，并高度重视°二、清范何为“法治”，并知道如何建立企业的规章制度、流程、规范（这些可以通过朋友的支持、专业的公司或专项的学习中获得），在“规范叩勺建立中应严格按照“坏环相扌II、相互监督”的原则执行，保障企业管理零缺陷。三、做好“个别人群”的安排（指与老板冇特定关系、对企业冇特殊

6、贡献但能力又无法满足工作需求的人），为他们形成共识、做出适当安排，力求能够让他们成为转型中的助力器。四、调整企业薪酬、工资结构及激励、考核制度，建立企业各部门管理规范，让员工知道标准，并通过激励机制，促进员工积极地执行规范。五、从上到下，严格执行制度。六、定期检查制度的执行情况、不断优化制度。这点对于“人治"向“法治”转型的企业来讲极为重要。I大I为，所有的规范只有不断地实践与完美才能达到最佳。观点四：人型连锁餐饮企业，应采用“制度化管理”模式。很多管理能力非常强的餐饮老板，在金业快速发展时，感受到的不是喜悦，而是更加的焦虑，普遍表现出精力不支。他们每天工作16个小

7、吋，苦于分身无术，感到各餐厅每个环节的管理都有问题，不在自己的掌控之间，心中没着没落。事实上，以上信号已经向管理者发出警示：企业管理模式滞后，跟不上企业发展，必须快速转型。对于所有的餐饮企业來讲，如企业发展至4、5家，其至更多，若还在用“人情化”、以人治企的管理模式进行管理的话是根本行不通的，因为“情、人都冇不到Z处”，它根木不可能面面俱到。而“制度化管理"恰恰弥补了这一缺陷。我们知道，制度化是在企业管理中强调依法治企，各部门规章制度健全，在管理中事事、处处都冇规章制度约束，各项事务都冇制度与规范约束,各部门、各坏节讲究的环坏相扣、丝丝相连、相互监控。这种管理模