企业跨国并购的伦理风险与应对之道

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1、查塑童嬖主国△盎查遣亚垒2Q!Q生2旦量垒箜蛰鱼塑企业跨国并购的伦理风险与应对之道●吴红梅内容摘要复杂的社会文化与组织文化的伦理差异给企业并购带来巨大挑战，伦理决策能力不足是导致企业海外失败的深层原因。，本文从人力资源管理视角，阐述企业评估并购伦理风险、提升伦理决策能力与强化伦理竞争优势的策略。关键词跨国并购伦理风险伦理决策能力近年来，我国许多企业纷纷到海外市场抢滩“抄底”。然而却品尝了失败的苦果或者遭遇骑虎难下的尴尬。据商务部有关统计数据显示，2008年中国企业海外并购损失达2000亿美元，68％的海外并购以失败告终。导致并购失败的原因是多重的，研究者对其中的财务、投资与管理等经济风险与

2、政局、法律与战争等政治风险都给与了深刻分析，但伦理风险却没有引起足够重视。本文从人力资源管理的视角论述了企业应对伦理风险的策略。一、伦理风险及其表现跨国并购的伦理风险是指在特定的社会文化语境下，企业获得“道德合法性”认可与否的一系列不确定要素，是影响企业获得“市场正当性”这一目标实现的不确定事件的集合(余潇枫、张彦，2006)。伦理风险的主要表现有：第一。不同国家文化下的人们对于什么是合乎伦理道德的行为有着自己的观念和标准体系。比如在中国，人们把接送礼物当作是联络感情的方式，在商业运作中也非常普遍。但在美国，人们通常很敏感地把它跟行贿受贿以及不公平竞争联系在一起。到美国并购，是否可以继续给

3、客户送礼、支付差旅费，或者陪客户娱乐、打高尔夫?并购后中国企业处于不同的文化维度和价值观念之中，经营与管理过程中经常面对多种文化类型和伦理标；佳问的冲突(候亚丁，2003)。如果公司不能迅速适应变化，可能难逃失败厄运。⑧盛HINA第二。企业如同人一样。有自己的个性即企业文化．而伦理观念正是企业文化最核心的部分。代表了企业的道德境界的高低。并购双方在道德发展水平上并非天然一致，企业在伦理观念的冲突就构成了潜在的伦理风险并给公司整合带来难题。戴姆勒与克莱斯勒从合并的第一天起，双方就在管理理念与政策上发生摩擦与冲突。戴姆勒讲究细节、尊重，克莱斯勒注重创新、绩效与短期市场，斗争的最终结果是克莱斯勒

4、领导集体的离开，而戴姆勒饱受亏损。中国企业并购成功后，需要大量的本地员工与本土管理者，在招聘、筛选、任用、考核、薪酬等各个环节上会因双方所持的不同伦理标准和职业道德原则而产生摩擦，处理不好甚至引发大的冲突。上汽董事长胡茂元用“一言难尽”表达出对双龙万般无奈的同时，也暴露了其文化整合能力的短板。随着跨国公司在全球范围内活动的增多，跨文化伦理冲突的发生几率也相应增加，需要随时启动伦理决策的程序。伦理决策过程中体现出来的应变能力就是企业的伦理决策能力，它是在跨文化背景下企业对经营与管理中的伦理问题进行甄别与应对的能力，通过企业员工的行为表现出来。它体现在商业伦理决策的各个行为阶段上，员工的认知能

5、力、分析能力、判断能力、选择能力、行为能力与评价能力。二、企业伦理决策能力的提升对策企业伦理决策能力的高低决定企业在跨文化环境下行动的自由与灵活程度。同样面对辞退员工的难题，高伦理决策能力的公司体现了驾驭危机的智慧，而低能的公司则陷入行为困境。面对新一轮的海外并购热潮，我国企业应该加强人力资源管理工作来抵御并购的伦理风险。(一)评估并购的伦理风险1．调查国家文化差异成功的并购需要提前对目标企业的国家文化予以详细的探究，而人力资源部门可以在其中大展身手。调查可以通过网络、书籍、影视作品、调研等方式来获取尽可能全面的信息，必要时还需要借助专业的管理咨询公司来帮助识别双方文化的异同点(如表1)o

6、麦当劳用五年时间了解中国，进而才开了第一家店(高建华，2009)：联想在并购IBM的PC业务之前，聘请麦肯锡做了详尽的尽职调查来评估并购与整合的可能性，使得新联想了解并把握了风险应对办法。2．分析企业文化差异不同的国家文化给企业并购带来压力，索尼、松下和三菱均在美国遭遇重创。即使同一国家文化下，企业并购会因为企业文化无法匹配而最终失败，美国在线与时代华纳的黯然分手、浙江康恩贝败走浙江凤凰就是佐证。人力资源部在尽职调查阶段需密切关注企业文化差异，系统搜集各方面信息来评估公司的价值观、领导力、管理制度等方面可能带来的风险。在思科的并购团队中设有“文化警察”一职，而人力资源部门责无旁贷。它负责在

7、并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，正如CHO芭芭拉·贝克所言，如果目标公司与思科没有文化共同点或“文化联姻”的可能性，我们会毫不犹豫地放弃。Rockwell并购韩国三星控制系统事业部时，公司的人力资源部就与并购人员一起研究美韩文化、双方企业文化之间的异同点，以方便并购后的文化整合。3．评估核心员工的价值取向核心团队的能力与稳定性对并购价值的实现非常重要。人力资源部应尽快识别关键员工并了解其价值观念，并尽量在