项目工期管理--工程项目管理制度

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1、工程项目管理制度一、总则1、工程项目指公司作为承包方同业主或总包方签定合同内容所指定的各类项目。包括含设计、加工、制作安装的大包工程项目；和仅就设计咨询、加工、制作、安装等单项内容承包项冃。2、项目管理是指从合同生效之口起项目的施工准备和施工组织以及项目的交工验收的时间范围内，在施工现场从事的所有生产活动的组织和管理,包括对该项目的质量、工期、造价、服务的管理。3、项目管理是指在总经理或主管负责人的协调下，工程总指挥具体领导下的项冃经理制O项冃经理对所管项冃负有直接的行政和经济责任。4、项目经理的行政责任是指项目经理对项目的全过程施行质量

2、控制、资金控制、工期控制、计划管理、成本控制、各方面组织协调、施工队管理和指挥等。项目经理对现场施工管理费具有支配权、分配权，对安装费具有合同内额度的支配权。5、此管理规定建立在公司各部门相互协调、相互配合的基础上，各部门必须以此为指导方针开展工作。二、项目准备1、签订工程项目承包合同必须是总经理或总经理委托并办理法人委托书，方可签订合同。2、作为承包商自留合同正本三份以上。3、工程项目自签字生效起三H内由公司经营部召集项目开工会议：参加会议人员：总经理或主管负责人、各部门负责人，工程相关人员。内容：A介绍合同情况，项冃意义及背景，项冃现

3、状（施工现状，资金情况）。B向以下部门提交合同原件：总经理，财务部。向以下部门提供合同复卬件：设计部，经营部，丁程材料部。C讨论：工程实施要点，资金动作，工期安排，施工队伍现状,生产加工，材料釆购等问题。D确定项目经理及项目部成员。上述内容形成会议纪要，市总经理签字下发各部门。E根据项冃开工会议，由工程总指挥及项冃经理项冃部和相关部门展开前期准备工作。1）、编写施工项口工作计划、内容如2工程概况，项目特点，项目要点（技术要点，质点，工期要点，制作，安装耍点及措施），项目分部分项的工程量概算，施工组织方案，施工进度计划（设计时间，分部分项材

4、料进场时间，力口工时间，现场安装时间等）。（参考指标文件）2）、由项口经理和设计组长负责同业主和设计单位联系，对中标方案进行讨论，修改和补充，并尽快取得业主和设计方共同认可的文字确认。3）、确定加工厂家及安装队伍，由主管负责人确定加工厂家，项目经理负责联系洽谈安装队伍，经主管领导批准后签定有关合同，合同参照基本相木，根据具体情况给予相应改动。4）、与业主和总包方接洽进场工作，确定以下问题：4.1了解现场安全，消防，管理等各项规章制度。4.2与总包或有关施工配合单位联系，有必要可签订配合协议，主耍内容包括：现场办公室，现场人员住宿，现场材料

5、堆放及加工场地，脚手架及垂直运输，巾篮设施，临时用电，临时用水，进场工作面交接等有关工作。5）、通知行政部准备进场开工前有关手续。5」企业资质等级证书（复印件三份）5.2项目部成员上岗资质（项目经理旨资质等级，施工员证,质检员证）6）、项目经理责成工程部预算组编制项目预算书。三、工期1＞合同工期：指根据与业主或总包签定的施工合同所要求的完工日期。2、实际工期：指合同工期与实际测算有较人羌异时，根据实际测算最后完工交竣的H期。实际工期是项目经理指导项目工作的重要吋间要求，是财务和其它部门配合的直接时间表，也是安装、施工现场结算的依据。3、各

6、部门密切配合，围绕项目经理制定工作计划，制定相应的部门工作计划。设计部设计计划（方案图确定，分项分部施工图,U!大主材料加工单）工程材料部一工程计划，材料计划。（项目预算，材料单审核认定,原材料订货，加工，现场供应等）财务部——资金安排（根据项目部管理费，施工队生活费，辅料付款计划，材料进场计划，材料部材料采购，计划合理安排资金。）4、实际安装工期属有效工期，由于非我方原因造成工期延长，窝工，停工，项目经理根据实际情况向当事人索取补偿。执行前必须报工程部主管总经理批准。5、无论任何原因，现场施工队由于窝工或停工而提出追加费用，项目经理必须

7、报工程部主管研究并报总经理批准后方可确认。6、现场施工进度实行签证制。项目部根据施工进度计划监督施工队施T,按分部分项对实际进度进行答证，并对延期工序进行说明，由项目经理，施工员，施工队长签字共同确认。进度签证是工程进度款，辅材款，以及工程结算的依据。7、对于客观原因已经或可能造成工程延期，项目经理有权及吋向上级报告或召开有关人员紧急会议。8、对于必须报停或停工的工程必须由项冃经理上报公司主管，并召开部门经理以上人员会议。讨论并由总经理扌出准后，以文字形式报合同方批准后执行。9、对擅自报停或停工，将给予直接责任人行政扣经济处罚。质量1、项

8、目质量：指合同中要求的技术和各项质量指标。产品包括原材料,半成品及最终产品，质量标准根据公司内部标准规范执行。2、项目进场安装前必须召开项目经理主持的设计人员向项目部及安装人员的交底会。并提交