浅谈工程项目管理和相关复习资料

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1、浅谈工程总承包的项目管理工程总承包是将项目过程中的设计、采购、施工、调试四个阶段发包给一家具有此能力的工程公司来统筹实施系统管理，有利于发挥设计的主导作用和设计、采购、施工合理交叉,达到节省投资、缩短工期、提高质量的建设bl标。总承包企业要在对业主负责的基础上，可以依法选择分包商，分包商对总承包企业负责。当前我国工程总承包和项目管理取得了一定的成绩，但是述存在着许多不足。各部门耍做好对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制前提下，提高员工的主观能动性，做好机构的设置和人员的分工，做好工程总承包和项目管理

2、工作，故终实现企业利润的对大化。一、提高员工的主观能动性由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的；另外外嗚人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对牛产要素Z—的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。工程总承包合同一般都在儿亿到儿十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和牛产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发牛，在编制进度款及结算书时，常

3、抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十儿万元，甚至上白万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪；管理过于松散，给员工的惰性滋牛和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既耍人性化，实行奖励

4、制度，乂要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最人化。考核与奖励的具体的做法是：(1)山项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。(2)在项廿部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项廿部内各个成员的责任,谁负责、谁负担。捉高项H部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时

5、刻捉醒项忖部内成员。(3)在具体考核措施方面，可以在项廿部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励■处罚，尤其是对履次重犯的火误造成的损火要追究责任。(4)保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂H量人，技能要求也髙，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成丄作上断层的对能性是不可避免的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是授为理想的管理理念。二、做好机构的设置以

6、及人员的分工与配置人量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成木、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方曲的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够,导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要衣现有以下几个方面：（一）内

7、部控制制度的制订与执行1.采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同吋进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等i缆子业务，从事了采购部门绝人部分环节的工作，缺乏必要的宙核环节，增大了工作失误的可能性。同时，rti于各管一摊，没有对设备或材料的需耍量、采购量、发放量、库存量的全血统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以,在岗位分工上，应尊循不相容职务相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应山不同的人员分

8、工管理，互相制约；专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据；2.工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更I•分频繁；现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更氓、现场签证单-审批手续不完备，仅有—•人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字