绩效管理需要“业绩辅导”

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1、绩效管理需要“业绩辅导”Tag：管理我们已经意识到了不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式，继续考评今人的员工绩效。在执行的过程中如杲只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，而临的将是失败。不改变就会落伍面对严格的绩效管理，很多员工从意识、态度和行为上并没有做好准备。绩效意味着什么？意味若工作量和工作质量，惫味若员工対于金业的价值。反过來就是，当不符合这种价值时，该员工就不符合企业的需要。为了避免这个变革过程屮员工对公司管理制度的抵触。特别对国内企业来说，更应该建立一种新的企业文化观念。即不光要有严格的考核，还要实施“业绩辅导”的弹性管理。所有的指标，只有能被衡量

2、的，才能被管理；绩效管理的目的在于使人的行为量化ifu达到管理的日的。使平凡的人做出不平凡的爭！是•种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理,员工们将知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作下到什么样的地步，何时领导必须介入。所以，绩效管理的前提是'业绩辅导”。“业绩辅导”是避免员工走进口己认识和能动性误区的关键。也就是企业对员工的“提前投资”。绩效管理nJ以解决执行问题：它要求定期按照任务和冃标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈，这就是周报和月报的作用。但“业绩辅导”却是实施绩效考核的前提。领导者要学会做教练(Mon

3、itoring)。教练就是培训员工具备处理危机和实现成就的止确意识和方法，提供条件和工具，以达到绩效。有了业绩的辅导，冇了足期的交流和培训，到年底他们就不会再吃惊，而心服口服。由丁“业绩辅导”能帮助员工搞淸楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解口己的权利人小一企业需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为対工作及工作职责有更好的理解而受益，他们将会从领导的“业绩辅导”屮受益，而主动投入创造性的工作，而不认为他只是在为领导工作，或受领导管制而抵触。没有时间吗？绩效管理需要时间，但人家对绩效管理的一个普遍的谋解是认为它是“事后”检査，目的是抓住那些犯过的错谋和

4、绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它是防止未来的问题发生,铲除团队通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。所以“业绩辅导”的弹性管理是实现团队绩效的必要途径和于段。工作不只是领导和评估若的事情，公司中的员工都应该参打这一项工作，每个人都要自己对自己的行为主动提出诊断和付诸实施。这就意味看“业绩辅导”町以减少FI后不必要的误解和対抗。因为当员工们知道他们做什么、何时做和如何更好地做时，他们口然就倾力为Z,舍此而无任何其他选择。这是国际化跨国经营企业的重要人力资源管理原则。反Z,当员工们自以为自己可以任意支配自己的行为，或自以为清楚应该做某爭而实际并不清楚时

5、，他们可能就会犯错误。当他的行为与金业要求不一致时，这种行为就对金业毫无价值。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的火。执行常常是要化掉经理人员大量时间的地方，即介入到木来不需要处理的爭务当中进行救火。“业绩辅导"的弹性管理就是一种防止问题发工的时间投资，它将保证团队的最优化工作效能，防止“最短的一块木板”带来最人的损耗，而使你预防到整个业务流程中那一块木板最短，而爭先弥补，使你冇时间虫做你自己最应该做的事。害怕冲突Z所以说绩效管理有困难，可能是因为害怕有人抵触，从而将这个过程搞得很尴尬，确实,有时会发生这种情况，但并不常见。原因是：当员工认识到绩

6、效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限j:领导评判员

7、〔,应该鼓励员匚门我评价以及相互交流双方对绩效的看法;领导和员工Z间的关系不是人身依附关系，而是教练和团队的关系。就和球队一样。唯一的业绩就是赢球。球队的任务就是训练和比赛。教练和球员的关系再清楚不过了。绩效管理不是讨论绩效低下，而是讨论成就、成功和进步，巫点放在这三方面时，冲突将减少。因为这时员工和经理人是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。绩效的诊断如果发现了某种问题，不管是某一

8、位员工没有达到议定的冃标，还是没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。任何人仃意见，可以根据客观、公平、民主的原则，通过组织的程序提出改进的意见和建议。组织也应该及时、有效地分析、采纳这些建议。但在执行过程屮，任何人不能唱反调。一定耍讲原则。该罚就罚，该奖就奖。以事实为依据，以制度为准绳。不客观就难公平，我们的绩效考核是否能公平、公正、公开、客观、数据化、将个人绩效与企业目标相结合,这是评判的首要原则。离开了原则，就容易陷入传统人际摩擦的误区。但问题就这么简单吗？实际工作屮更应该注意“过程控制”的策略。所谓“过程控制”就是对过程屮各种行为的因素进行监督和持续的改进

9、。例如，某