万科成功再解析——集团管控

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1、万科成功再解析——集团管控通过融资获得的资本为房企跑马圈地提供了必要的动力，也加速了企业的急速发展。由于房地产开发专业性非常强，从购买土地、开发建设到市场销售和售后服务，涉及面广，操作过程复杂，并H•房地产又具冇投资大、风险高的特性，任何一种非专业性的行为，都可能产生无法弥补的后果。因此，如何提升企业的管控能力口益成为公司面临的难题。作为国内同业的领军企业一一万科集团，它的发展历程以及相关的管控能力应该值得这些企业参考。减法、减法，还是减法你如果问一下万科人询些年都做了些什么，可能得到答案就是减法。确实，从万科在上个世纪九

2、十年代的发展历程来看，他们一直在做着跟减法有着密切关联的活动。即使是现在，在某些方而还是不断的运用着这个法宝。业务大剥离万科以作贸易起家，在随后的儿年里，涉足的行业五花八门。按照王石的说法，除了国防部和宣传部的开支之外，其它项目的开支在我们财务报告祁能找到。满天撒网，遍地捕鱼。这个初衷很好，可是事与愿违。由于多方投资、资源分散、业务结构不合理，即使冇再好的管理体制、再高的工作效率。利润的回报率还是I•分冇限。因此，从上个世纪九I•年代中期开始，万科开始向多元化向专业化方面进行调整：以房地产业为主业，以住宅为核心,调整业务，

3、盘活存量为冃标。事后证明，这种大调整起到了翻天覆地的变化，因为定位于专业化的房地产发展，万科从此步入了我国房地产企业的领先地位。此外，万科不仅仅从多元化向专业化进行大转变，而且还在专业市场中进行再次细分，从中选择了城市中、高档民居为主，从而改变了过去的公寓、别樂、商场、写字楼等什么都干的做法。区域大集中遍布全国的分支机构，不仅加大了企业的管理难度，而且还增加了企业的管理成本。在万科发展询期，由于遵循的是大扩张政策，因此，北上沈阳，南下北海；东到上海，西去乌鲁木齐，只要哪个城市存在较好的机会，万科都会将扩张的触角伸过去。事实

4、上以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项冃。由于资木形式的各异，所取得的效果也参差不齐，一定程度上影响了万科的整体效益。因此，在整个减法的过程中，万科逐步实行区域大集中，将投资重点转向经营深、沪、京、津、沈这五大城市的核心区域权限大松手进入二十-•世纪以来，万科确立了以珠江三角洲、长江三角洲、渤海湾区域三大城市经济圈以及其他重点城市为中心的发展策略，经过跨区域的高速发展，目前业务已经扩张到了20各大中城市。如此人的管理幅度，使得总公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色。因此，金业也必然从母公司一项目公司/

5、项目部的架构向总部一区域公司的集团模式转型。在这个模式转变的过程中，并不是什么都不管、什么都不做。万科而是根据子公司的成熟程度在慢慢下放自己的权利，在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。集团大管控经过减法运动之后的万科，显得更加苗条，但也更加具有竞争力了。进入21世纪以后，在明确了自己的战略之后，万科也就进入了一个髙速发展时期。那么，万科是如何来确保自己的管控能力不至于在发展的过程中缺失呢？财务管控“产胡复制”也就是规范化、标准化。通过多年的摸索，万

6、科不仅在产站开发、市场运作方而有了一•套成熟的标准，甚至在财务管理方而也有自己独特的行为准则。万科的管理层一致认为，随着竞争程度的加剧，毛利率会随着行业的成熟而趋于理性回归，但是优秀企业的资本回报水平不会随Z下降。因此，在加强财务方面的管理方面，万科也同样采取了“产品复制”的老套路。通过对内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制等方面的广泛研究，最终形成一条行为标准并在整个集团内部进行推广。以2005年采购成本为例，在整个集团界地同时开发40多个项目的情况下，对前5名供应商的全部采购金额仅占21.7%。另外，万科早

7、在1999年就开发了房地产成本管理解决系统。在该系统下，各地项目在成木上任何细小的变动，都会立即传递到集团公司，使集I才I总部在总体上能对■各项目运行装空有一个动态的了解和控制。人力资源管控万科对自己定位于新兴企业，所谓的新兴企业就是成立于改革开放之后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的金业。这样的企业就冇初创规模小可膨胀急剧，创业者没冇接受过现代的管理方面的教育，创业时利润高但发展战略不清晰以及创始者的权威较高。正是基于以上这种理念，万科的人力资源管理理论就形成了自己鲜明的特色。万科创业者很早就完成了转化为职业经

8、理人的定位。作为公司的创始人王石在1999年就主动辞去了总经理，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理I才I队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理I才I队使万科在管理上能够集中粘:力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。