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时间:2018-07-18
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1、www.china-co.com集团管控再解读演讲系列四——管控体系(一)作者:华彩咨询集团总裁--白万纲 联系作者:mars.bay@china-co.com 13818181068 那么有了这么一个基础以后,管控体系具体怎么设计呢,我们认为管控体系的设计,就是本着刚才标准化路径,通过路径来控制子公司运营这么一个理念,母公司给子公司做制度,做路径,就够了。母公司唯一的职责,就是给子公司做制度安排,做路径。这个制度大的方面上来讲,战略就是一套制度,治理就是一套制度,商业模式也是制度,当然属于中观了,战略、治理是大制度,商业模式
2、是中制度,包括决策制度、分配制度、激励制度,这都属于中制度。最后小制度,人力资源、财务,这都属于小制度。母公司既可以抓大,也可以大中一起抓,甚至大中小一起抓。极端情况下,母公司甚至连工作流都已经给你做出来,当然前提是母公司极为专业,比如说麦当劳,我这套制度探索了这么长时间,就不用你每个分店单独去探索,这个非常极端,不会有一个母公司把工作流都做出来,一般来讲的话,我们看见一个常见的边界是,母公司把,比如说我们说一级流程是商业模式,二级流程财务、人力资源,三级流程,招聘、考核、薪酬,这属于三级流程,包括财务里面的预算、资金管理,这都是三级
3、流程。三级流程以下,子公司细化的非常常见,但是三级,含三级以上,流程一般是母公司包办掉,这是全球较为普遍的现象。 那么母公司为什么能够给子公司做制度呢?按照《公司法》不是说子公司是个独立的法人,为什么母公司可以给子公司做制度呢,答案就在于母公司可以采用如下的方法给子公司做制度,就是建立一套管控的基础,首先是治理,母公司控制子公司董事会,以子公司董事会为依托,为白手套,为评分,通过子公司董事会,把母公司的一套制度输入进去,就够了,只要我们控制了子公司董事会,或者通过某种方式,使得中小股东能够在一些大的制度上面认可我们,配合我们,我们
4、就自然能够做到路径约束,把路径设计进去了。 而这个路径的设计,或者说这个制度流程的设计有三种方式,一种是母公司自认有一套完整的流程和制度,只要开设一家公司,输入进去就好,但同时我们还要保障,在子公司董事会里,我们有较大的话语权。如果实在没有话语权,就拖死他,和子公司无限认真地探讨制度和流程,等到子公司其他中小股东觉得烦琐不堪的情况下,我们的制度流程就以独立的面貌输入进去,其实是我们已有的流程和制度,只不过我们假装请一个咨询公司导入,这种情况是比较常见的,母公司有一套完整的流程和制度。第二,母公司结合本集团里所有子公司已有的流程和制
5、度,进行整合以后所产生的一套比较综合性的流程和制度,结合了各方面最佳管理实践,当然一定会参考社会上的最佳管理实践,输入到子公司里去。第三,母公司要求子公司聘请一个咨询公司,费用由子公司支付,但是母公司通过直接或间接的手法,影响咨询公司,表达我的意图,让咨询公司按我的意图来设计流程和制度。最后还有一种方式,就是管理制度我全输入,流程、人力资源、财务这种管理制度我全输入,但是业务制度,营销、研发、品牌,由子公司做业务制度,我给子公司业务制度上手铐,把它内控化,找出它的缺陷、风险,把这些风险进行控制化。那么这样一来,这四种方法,事实上在生活
6、当中,一个集团会同时使用,有些方面全输入,有些方面整合,有些方面我请咨询公司,有些方面子公司搞一点,我给他上点手铐,会同时存在。 www.china-co.com那么讲到路径规划呢,路径输入,我们必须谈到目前谈得很热火的一个话题就是内控,内控简单地来说呢,是西方发明的一套做法,它刚开始起源于财务,认为企业有一套管理制度以后,对应的要有一套财务制度,财务制度也和管理制度之间环环相扣,比如说你要出差,你要请款,出差回来你要报销,那么这样一来呢,所有的管理动作和财务动作之间环环相扣了,企业里面出不了猫腻了,你要有这笔费用,你就必须要有这
7、个管理动作。你有广告发票,那么你是不是做了广告,你如果要做广告,那么你是不是有营销企划书,或者一个策划,环环相扣,就像我们法律上所谓的构成一条证据链,那么这是刚开始的内控。后来企业发现,内控不光是说制度与制度之间环环相扣就好了,还需要价值观形成一个氛围,哪怕我们的制度没那么严密,都不忍心钻我们的空子,或者文化上不能钻我们的空子,构成人民战争的铜墙铁壁,就构成了第二代内控,第三代内控就构成了。第一代内控是人与人之间的相互牵制,这个档次很低,第二代是财务制度和管理制度相互之间的牵制,第三代是有一个内控环境,文化价值观、人力资源等等,构成一
8、个内控环境,再辅之以控制程序和财务制度,构成一个第三代内控,第三代内控仍然是财务的。 第四代内控就厉害了,第四代内控发现子公司,只要是子公司老总们自己制定的制度,就一定会作弊,所以根据这么一个原理,第四代内控的思想就
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