--浅谈国有企业改制后如何注重人才

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1、浅谈国有企业改制后如何注重人才姓名：付红艳单位名称：海胶集团长征分公司【摘要】人力资源管理，把人作为资源来开发，是适应新时代的要求,国有企业要建立良好的人力资源管理体制，形成适应社会主义市场经济的新型人才制度。才能发挥人才的能动性。保证国有企业的健康有序发展。人力资源是生产要素屮最活跃、最关键、最特殊的因素，是生产力的核心。人才资源对企业中的物质资源具有聚合作用。人才资源聚集到哪里，物质资源就会流向哪里，只有通过人才资源的最优组合，才能发挥物质资源的最大效用。因此，企业的竞争最终归结为人才的竞争。企业要想留住人才，发挥人才的能动性，要做到以

2、下儿点：（一）精心谋划，搞好职业生涯设计，实施培训考核，提高职工素质要想使员工在工作中发挥出最大的效能，人力资源部门就要帮助员工进行合理的职业发展规划，使员工有一个明确的发展方向和计划。企业的职业生涯计划侧重明确未来企业对员工的需要，并且企业对员工进行职业发展计划实际上更多站在企业发展的立场上，因此企业还要进行个人生涯设计和个人生涯发展计划，将个人的发展计划纳入人力资源规划屮。坚持“以人为本”，树立“尽职尽责皆人才”的理念，指导员工制定个人职业发展计划，明确职业发展方向，结合自身个性特征和组织发展要求，调整自己的职业选择，通过努力找到事业发

3、展的舞台。员工的个人期望要与企业的需要有机结合，既可以走技术发展通道，也可以走企业管理发展通道，每个人的职业发展通道不同，但不管哪个通道都会获得相应的报酬，都是自我价值的实现。为适应企业的发展，国有企业改制后，机构在不断的调整过程中产生了大量的新增岗位、调整岗位和空缺岗位。企业应建立以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，挖掘企业内部市场，促进企业内部优秀人才的脱颖而出，调动人才的积极性和工作热情。通过定期在企业内部公开招聘、竞争上岗的方式来选择补充人才,为有志于在新岗位上发展的职工提供更多的机会，建立正常的岗位流动制度，既有利

4、于丰富人才的工作经验，挖掘人才的能力，避免长时间在同一岗位的出现厌烦情绪，同吋也利于防止重要岗位的不良现象的发生。让员工进行适当轮岗，给予更富于挑战性的工作，这对其个人H后的职业发展很有好处，给员工适度的成就感，充分体现“只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多”的人才观。但据实践來看，每年参与轮岗的人数不超过员工总数的15%为好。（二）改变过去论资排辈，惟“高”是才与惟”全”是才，以及大才小用与人才错用的用人制度。重文凭轻能力，重资历轻道徳，过度地重视文凭、职称等静态标准而忽视能力。尺有所长，寸有所短。企业面临的现实是人无完人，

5、应对策略是“合适的才是最好的”，择人所长而用。针对不同类型的职位采取不同的现实的客观的人才标准，是企业人才理念的战略课题。人才配置实质将合适的人才放到合适的职位上。人的性格、气质、兴趣、能力等都有差别，如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的。否则既无法完成组织的既定目标，乂会使得人才不满，从而降低企业的工作效率，实质上造成资源浪费。合理的配置并非一撮而就、一劳永逸，应当全面动态地考察人才的智力、专长能力和潜在能力，注重岗位和人才能力的匹配分析，从而做到人事相宜、人尽其才的配置。（三）改变过去的大锅饭体制，运用薪酬激励，激发人才的潜能,实现

6、自我价值。人才的积极性和创造性的充分发挥，很大程度决定于人才所取得的工作绩效与所获得的报酬是否和等。和等就会产牛:满意感，就会体验到满意感，也即公平感。美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了公平理论。他认为，激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。人的公平感表现在两个方面：一是人们将觉得自己在工作中应该得到的报酬与其在工作中实际得到的报酬相比是否和等。相等吋，觉得企业对他是公平的，他会感觉到满意；不相等吋，他就会觉得不公平。二是人们主观地将他对工作的投入同别人的和比，觉得是否得到公平或公正的报酬。两者投入与收获之比相等，就

7、会产生公平感。否则，就会产生不平感。当人才在工作屮产生不平感时，工作的积极性和创造性就会受到严重影响。所以企业倘若论资排辈，不恰当地运用酬金、晋职等手段，不仅收不到预期的激励效果，反而会挫伤人才的积极性，甚至导致人才的离去。建立公平的激励机制，无疑是有效解决企业论资排辈管理模式的一剂良方。在这方面海尔集团的做法很值得我们借鉴。用张瑞敏的话说：你有多大能耐，我就给你搭多大的舞台。给人才施展才能的舞台,拓展事业发展的空间，即使是失败了，人才的心里也不会有不平感，失败只会促使他吸取教训，更加努力地去获取成功。在海尔，由于业绩显著，临吋工可变为合同

8、工，合同工可变为固定工，还可变为车间主任，在晋职加薪面前人人平等。传统观念认为，福利支付以劳动量为基础但并不与个人劳动量直接相关，基本工资与个人劳动量息息相关，但多数福利形式只与