研发体系激励——奖金池及数学模型

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1、技术人员激励方案2012年2月28日宣讲材料奖金池激励体系——总体思想技术中心人员角色：基础研究人员，研发人员，产品支持人员奖金池结构：A:市场回报（上一年度新产品销售提成）市场回报=新产品销售额×5%B:研发项目奖金（按TDT团队独立结算）TDT团队项目奖节点：内部验收奖：TDT排队总奖金包×60%外部验收奖：TDT排队总奖金包×40%奖金发放：奖金池市场回报发放：基础研究人员20%；研发人员50%;产品支持人员30%研发奖按照TDT团队角色能力贡献列队发放：项目经理、主任设计师、工程师、技术员奖金池激励体系——奖金池新产品销售提成A部分市场回报B部分项目奖金TDT团队1TDT团队2

2、TDT团队3TDT团队4研发项目奖基础研究人员项目研发人员产品支持人员奖金池激励体系——特点历年积累源远流长避让研发项目周期长的奖金断点问题避让研发项目多，验收节点不同步的问题丰年和荒年平衡丰年多注入奖金提留，荒年少注、不注直至提补看得见，有盼头可靠的兑现承诺，保障持续激励试行期，有缓冲奖金池的容量可以在试行期起到缓冲作用奖金池激励体系——怎么发？总体原则：市场回报奖励：研究所、研发、产品支持三类人按照2-5-3比例分享当年奖金池兑现奖金总额IPD团队激励解决技术创新团队角色分工的激励问题解决技术人员薪酬结构矛盾有利于技术创新体系健康发展角色基础工资奖金占总收入比例特点研究所人员相对高

3、相对低持续发展技术积累保障研发人员相对中相对高自主创新技术主体产品支持人员相对中相对中产品保障TDT团队项目贡献维度技术能力及贡献维度奖金池激励体系——怎么发？能力技能评估项目列队等差线斜率决定角色奖金差异不同研发团队不同角色奖金分配等差线图项目研发奖金只对立项项目TDT团队，按照贡献结算到个人奖金池激励体系——TDT试行成功2011年在印刷机TDT团队上成功试行，效果显著，关键点在于解决技术人员的抵触情绪，用事实让他们看到巨大改善和效果，后续对多角色工作职责要明确界定，并施以激励TDT技术开发团队的思想：打破以目前湿段，干段，控制室等部门为单位的研发团队，克服“抛墙式”研发设计带来的

4、机电一体化脱节、设计工艺脱节、加工装配脱节，安装服务脱节的弊端，强调从设计构思开始，就引入多角色的研发团队，将问题和隐患在设计的各个环节过程中就暴露并解决，而不是总是到了验收试车才发现问题，甚至将客户作为试验品。TDT团队构成：TDT经理（项目负责人），技术人员（机械电气）、工艺人员、加工装配服务人员(理论上还有财务人员，我们没有包括）TDT团队的奖励，原则上要奖励技术中心之外的人员，这个由于没有历史经验，可以由公司决定政策TDT技术中心内部角色，可以根据贡献评估，历史数据测算决定等差斜率奖金池激励体系——特点避免大锅饭避免技术研发奖金大锅饭的问题奖励奖到关键点奖励与能力贡献挂钩，起到

5、真正的激励作用年轻人可出头年轻人承担重要工作，奖金可以超过前辈利于技术人员的职业晋升通道通畅等差线图技术人员对自己的能力贡献报酬可横向纵向比较，避免攀比矛盾，清晰个人发展努力目标，TDT团队角色发放比例可根据工作性质和贡献，固定差额比例（等差）奖金池激励体系——何时发？总体原则：多点少量市场回报在6月份发放；项目奖金在年底发放一次避开年度离职高峰不在春节前后发放，避开年度离职高峰，有利于保持核心关键人才队伍稳定节点清晰操作性强回避奖金发放和研发项目进度节点不同步的弊端，将复杂的发放节点变为财务数据计算持续激励，保持活力多点少量，保持技术人员的持续激励，增强团队创新活力奖金池激励体系——

6、跟进工作完成新的能力技能评估重新对技术人员进行一次能力技能评估梳理，重实际能力，可结合360评估明确组织结构研究所、研发、产品支持试行新技术工资体系根据组织结构，确定实习生、技术员、工程师、主任工程师、专家5级工资完成立项项目列队评估模型建立评估模型，让研发项目的总奖金包科学清晰（技术创新度、整体工作量、项目成功度等等变量）完成历年新产品销售额确定和提成模型确定历史新产品节点和提成比例模型，迅速建立奖金池（历史提成+2010项目奖金+启动资金）模型介绍项目的立项评估模型采用定性与定量相结合的多属性评估模型MCDMSi=∑Cj·Wjkj=1S=(Si1+Si2+……Sn)nDi=D·Si

7、s·企业战略C1，W1=0.2与企业发展战略贴近程度生命力：产品在市场上的生命周期：多少年？风险与收益评估项目地图法则专利或所有权状况商业成功可能性C2,W2=0.15市场成熟度：成熟期、衰退期？还剩多少年？竞争强度：同行竞争的激烈程度竞争壁垒：被同行超越的技术壁垒价格市场接受程度：比较竞争优势技术成功度C3,W3=0.25技术差距：整改、升级、新产品（渐进、根本）该变量独立数模也将用来作为技术研发人员配备的参考依据技术等级：复杂程度创新程度：