集团管控模式研究

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1、对**集团管控模型研究的思考一、管控的目的通过管控增强集团整体的核心竞争力，从专业化建设的角度出发，完善集团总部与企业Z间的权、责、利的统一与优化配置，提升集团管理能力和协同作战的能力。二、管控的思路**集团的管控应从战略管控出发，以财务管控、全而预算管控、运营管控为基础，以人力资源系统为保障，以绩效考核为评价标准來完善业绩管理和激励机制，并建立以信息系统建设为支持的管控模式。三、管控模型的设计原则1.集权与分权的调整与平衡，强调责、权、利的统一；2.注重关键点的管控设计；3.以结果为导向，增加对过程的监督和控制，特別是对关键管控节点的监控；4.加强集团总部价值创造的协同、服务功能设置；5

2、.管控模型的搭建采取分布实施的原则。四、设计步骤1.确定集团功能定位，明确集团公司管控的主要方向和重点；2.从关键管控点作起，制定相应的管控思路和方法；3.总结集团目前管控手段存在的问题和不足，与制定出的关键点管控方法对比并加Z完善，强调管控方法的科学性和可操作性；4.对集］才I业务和企业进行分类，明确对不同业务、不同企业的管理目的、控制手段和管控重点，制定差异化策略；5.以现冇架构为基础，结合管控的要求，对管控架构进行调整，搭建过渡期的管控模型（做好过渡期规范为将來耍实施的模式的联系和衔接，既保持现冇制度规范的统一性和完整性，又保留对将来发展提升的开放性）；6.模型的深化，形成系统的管控

3、思路、管控架构、管控方法、管控制度、管控流程。五、対管控的思考集团管控研究体系设计战略规划战略汁划发展项目管理运营骨控品牌骨理业绩监控资源配置内外部审计全面预算经营计划计划和控制人力资源业绩制度和流程绩效考核业绩激励S-2法人治理结构管控架构组织架构信息系统支持平台1.**集团功能定位战略协同功能、资源配置功能、财务管控功能、人力资源管控功能、业绩管控功能（指导、监控、考核、激励）、运营服务功能。集团总部作为全集团的战略及投资决策中心、财务计划及预算管理中心、主业发展及项tJ策划屮心、品牌规划及管理屮心、运营管理及信息屮心、人才开发及输出中心行使其功能定位。附：说法一：总部功能：战略协同、

4、资源配置、风险控制三大功能说法二：领导功能、资源配置功能、绩效监护功能、关键活动功能和运营服务功能领导功能主要包扌4制足集团发展战略，管理集团业务组合，描绘集团成反蓝图；创建集团共同的运作政策、标准和流程；发展集团品牌战略；建设集团文化；确定重要的投资并购活动；培育集团核心竞争力等。资源配置功能主要包括：制足和实施卜•屈企业间的资源共享机制；整合资金管理、市场营销渠道和供应链；核心人才和能力的培养；推进知识管理等。绩效监护功能主要包括：审核批准下属企业的战略目标；管理考核下属企业的绩效；监督下属公司的财务状况；监控集团的运营风险等。关键活动功能主耍包括：投资者关系管理，客户关系管理；供应链

5、管理；公共关系管理；企业形象；危机管理等。运营服务功能主要包括：提供各种共享服务；信息技术支持；质量管理体系；人事、生涯成长、保险、养老金管理；政策咨询；培训体系；法律服务；外包管理；国外服务等。2.关键管控点的考虑集团总部作为决策中心，主要从以下方面进行管控和服务，各子公司作为利润中心和执行中心，以发展集团战略、提髙经营绩效为目标，确保集团公司所投入资产的投资收益悄况良好。>战略管控战略规划及计划管理发展项目管理（含资本运营方式的项目推进模式）>运营管控经营计划管理品牌管理经营质量监控管理营销管理信息管理>人力资源管控人力资源规划管理选拔任用管理（含高管人员招聘管理）培训发展管理绩效管理

6、（禽关键岗位业绩管理）薪资激励管理企业文化管理>财务管控预决算管理（全面预算管理、决算管理）审计管理（内部审计管理、外部审计管理）投融资管理>行政管理（服务功能）公文管理档案管理法律事务管理公共关系管理其他说法：总部：指挥层面：制定发展战略、控制关键资源、促进实施项目、考评经营业绩。服务层面：价值链协同、人力资源整介、信息系统整介、管理经验共享、品牌整介。（发挥协同整合功能，利用协同效应整合下属单位的价值链：搭建统i的人力资源平台；充分挖掘信息资源、知识资源的内在潜力；分享行Z有效可供借鉴的管理方法、经验和案例;通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势等）1.关键管控流程**集团

7、公司核心的管控流程有：战略规划管控流程（注意制定前和执行过程中的质询环节）；经营计划管控流程；全面预算管控流程；发展项目管控流程；高管人员招聘管控流程;关键岗位业绩管控流程；绩效考核管控流程。集团总部向企业到底耍什么？应该对存量资产的企业耍利润，对增量项目耍市场份额。关键管控流程在总部职能部室ZI'可的工作分工，侧重管控的规范运作，达到专业化的效果。（下一步研究重点，强调专业的管控效果，制定出规范化的管控方式和流程，可操