万科集团管控模式研究

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1、房地产智库.comwww.home8848.com万方数据珠峰高度8848第1页@九舍会+QQ4008408848下载›2008年第3期’改革与战略NO．3，2008第24卷(总第175期)REFORMATION＆STRATEGY(Cumulatively，NO．175)房地产企业集团管控模式研究——以万科为例吴光东，苏振民(南京工业大学管理科学与工程学院，江苏南京210009)【摘要】房地产企业在大规模扩张的同时，必须建立和完善集团管控体系，调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建，充分整合和有效运用各种资源，以获得长期稳定的竞争优势。f关键词】房地产企业；

2、集团管控；组织结构【aoftt：分类号】F293．3【文献标识码】A【文章编号11002—736X(2008)03-0034—04OntheManagementandControlSystemofRealEstateEnterpriseGroup—ACaseStudyofVankeCo．．Ltd．WuGuangdong，SuZhenmin(CollegeofManagenentScienceandEngineering，NanjingUniversityofTechnology，Nanjing，Jiangsu210009)Abstract：Inthelarge—scaleex

3、pansionofrealestateenterprises，thegroupmanagementandcontrolsystemareneededtobeestablishedandimproved，theEnterprisegovemanceandorganizationalstructureareneededtobeadjusted，theconstructionofenterprisedeep—seatedcompetitivenessareneededtobecompletedandallresourcesshouldbefullyintegratedandeffe

4、ctivelyused，SOthatthecompetitiveadvantageoflong-termstabilitycanbeobtain．Keywords：realestateenterprise；groupmanagementandcontrol；organizationstructure．进入2007年，房地产行业竞争进一步加剧，资源争夺日趋激烈。以广州为例，从最辉煌的2000年的1600多家企业到2007年只剩1000余家企业，行业内购和企业扩张导致一大批的房地产集团出现。这种现象不仅出现在全国的一线城市，在二、三线城市也屡见不鲜。房地产集团公司在巩固本地市场领

5、导者地位的基础上，纷纷进行全国化扩张。如万科、保利、合生：富力、金地等企业在全国十几个城市都有已建或在建的项目或分公司，并实行类似“3+X”(渤海湾经济圈、长三角经济圈、珠三角经济圄以及2～3个重点区域或城市)的战略。这种扩张在获得巨大经济效益的同时，也暴露出了很多问题。如组织机构膨胀、信息沟通不畅、管理成本增加、组织灵活性和盈利能力下降、人力资源出现“争夺”等现象。更为严重的是。企业在大规模扩张的同时，企业战略及管控模式没有进行及时转变，导致集团总公司对各地分公司管控不足，各分公司或项目各自为战甚至是相互抢夺资源，财务管理混乱，发展目标或战略与集团发展目标冲突。企业要实现可

6、持续健康发展，保证集团的稳健经营和运营的效率，必须建立和完善集团管控体系，亟需调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建，充分整合和有效运用各种资源，推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，获得长期稳定的竞争优势，使得各个区域的下属公司快速发展，让集团总部避免失控的风险。这是企业在激烈的竞争中取得成功的关键。一、集团管控模式概述管控模式是一套复杂的体系，包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等，也就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略

7、和目标努力，确保目标的有效和高效。当房地产企业发展到集团规模时，需要集团总部对下属公司实行有效的管控。经过长期研究发现，集团管控模式基本上可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种。财务管控型主要是以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部设有业务管理部门，关注投资回报。在这种模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。管控的主要手段是财务控制、法人治理和企业并购行为。它是一种分权管控模式。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如华【作者简介】吴光东(