浙江XX集团有限公司管理诊断报告—华彩咨询集团经典案例下载

《浙江XX集团有限公司管理诊断报告—华彩咨询集团经典案例下载》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、1上海华彩管理咨询有限公司二零零六年九月浙江大东吴集团管理咨询项目管理诊断报告2前言本次深入诊断，华彩咨询更加客观地认识到大东吴集团目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示大东吴集团内部管理问题；诊断是为了通过发现问题，帮助大东吴集团领导层认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现大东吴集团的使命和战略目标；华彩咨询此次管理诊断，将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题解决思路框架三个方

2、面对诊断的结果进行阐述，以帮助大东吴集团更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。3目录项目背景和诊断过程回顾对大东吴集团的整体判断和诊断结论大东吴集团诊断结论分析华彩项目解决思路目录4大东吴集团管理诊断地图高层管理者管理机制总体运营诊断职责体系诊断职能管理诊断经营态势诊断外部环境内部环境问题梳理提出咨询公司直觉判断实地调研访谈数据分析理性研讨三个维度全面访谈：董事长；副书记、总工；职能部门经理；下属企业负责人；前置资料分析：根据上述全面诊

3、断，进一步剖析原因并分析核心关键问题问题解剖分析综上所述，真正深刻揭示大东吴集团的核心本质问题，并提出解决思路问题解决思路逻辑结构5诊断工作概述与进度回顾在项目诊断阶段，华彩项目组集体访谈5人，个别访谈23人，实地走访子公司9家，访谈对象包括主要中高层人员和子公司负责人，因此，本报告结论具有足够的代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456阶段1阶段2阶段3项目启动与访谈阶段：召开项目启动大会，商定项目整体进度，展开访谈调查，收集资料，提交驻点阶段工作报告资料分析与整合阶段：汇总分析调

4、研资料，发现企业中存在的表象问题，归纳总结本质与规律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题报告汇报与研讨阶段：形成诊断报告，向大东吴集团进行专题汇报，阶段性工作成果宣讲研讨，整合意见，修改完善6大东吴集团成长历程回顾吴仲清担任通讯建筑安装公司经理1994年四月改组为有限责任公司湖州大东吴集团成立更名为浙江大东吴建设集团有限公司更名为浙江大东吴集团有限公司，增设浙江大东吴建设集团有限公司1996年六月1996年十二月2000年六月2003年八月7大东吴集团在十多年发展中积累的关键成功因素核心能力是组织所独有的、作

5、为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的能力。从伟海拉链的发展中，我们看到大东吴集团已经形成和积累的核心优势。客户竞争对手供应商行业环境董事长个人的卓越魄力与领导力区位优势与资金优势吃苦耐劳，人员朴实项目品质过硬，资质领先，全面标准化体系规范品牌优势，在湖州有相当的社会知名度良好的政企关系前几年就开始尝试多元化发展，建筑产业链延伸和非相关多元化并举学习与创新机制正在培育阶段，重视管理机制建设8大东吴集团公司正当辉煌，发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确

6、的方向实现跳跃式发展。优势问题现在的大东吴集团未来不断发展壮大的大东吴集团集团总部空心化，关键重要职能缺位，下属企业之间没有形成合力人员结构老化、知识落后，整体素质不高，不能适应未来市场激烈的竞争集团缺乏显著优势产业，拓展湖州以外市场存在难度。大东吴集团企业的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于大东吴集团认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。大东吴集团的成功不是偶然的，象其他民营企业一样大东吴集团有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如市场的适应能力和吃苦耐劳、不断求变的精神

7、等。大东吴集团自诞生之日起，就在市场夹缝中求生存，近年随着良好政企关系和湖州业内知名度，发展环境略为轻松，但所从事的多个产业竞争过度激烈。高效的管理手段欠缺，以及如何合理授权和规范化管理9华彩调研发现，大东吴集团对未来可能的发展困境还没有做好准备，存在得过且过与小富即安现象大东吴集团如何处理这些问题？核心领导层如何转变观念达成共识高管的管理适应性问题管理理念转变自我身份转变管理思路不成体系，不能自觉自发的做事情目标层层分解与考核制度公司如何建立从董事长到总经理、到副总、到中层、直至一般员工的业绩目标责任制？对管理权的赋予与

8、转授对人员考核与升降对目标管理与审核如何强调集团母子公司管理母公司与子公司的权限如何界定母公司如何对子公司进行战略控制母子公司如何建立协同性组织架构与职位责任公司将来的发展与组织架构如何匹配集团化进程与资本运作如何衔接不同性质的业务中职能部门的作用业务程序中各部门各司什么职责10大东吴集团近年来经营业绩