向丰田学管理管理者有多少时间浪费了

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1、向丰田学管理：管理者有多少时间浪费了?（值得赢世界各级管理者反复领悟、坚决应用的好文）丰田管理休系中，有很多精妙之处，比如对于制造的定义，比如让成本有灵魂，即人可以穷，但志不能穷，比如致力于从浪费获得利润的新成本主义。下而我要特别推荐给大家丰出管理体系中，对个人行为浪费的一个分类，即对实质劳动与非实质劳动的区分。值得注意的是，当丰皿把劳动分为实质劳动与非实质劳动之后，管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。这个精妙体现在哪里呢?实质劳动的精妙在于，这个词的提出一下就把管理者带入丰田“新成本主义”式的工作方式中，而不是眉毛胡子一把抓。为了说明这种分类的妙处，我们先从一个具有同样

2、功能的例子说起。08年奥运会的安保，和信大家都理解对于中国有多么重要，特别是奥运火炬接力屮发生的那么多事，更是加重安保的份量。就在这个时候，有学者向屮央上书了一个分类管理思想的建议书，这个建议书应用了分类的思想，从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低，这个分类就是著名的“鱼钩与长矛”。所谓鱼钩长矛，就是把所有的问题分为两类，一类是鱼钩，一类是长矛。所谓鱼钩问题，就是把一些国际上认可的抗议，比如集会，贴标语，喊口号等当成“鱼钩事件”，即事件本身并不是新闻，但你如何处理这些国际社会认可的抗议,却是新闻。对血钩事件，要从容对待，理性对待，而不是彖过去一样，一味当成“敌对事件”，从而给国际社会落

3、下口实。反过来，对那些真正的敌对事件，如爆炸，如暴力攻击等这类“长矛事件”，这类事件要坚决下手，坚决打击。有了这一分类，整个奥运会的安保体系就有了科学的指导。可以说，从这一分类开始，屮国政府建立了新屮国成立以来安保的“精益管理体系”。丰田对实质劳动的分类，有着奥运会“血钩与长才”分类的精妙。“实质劳动”与“非实质劳动”的区别，丰田用了两个词来区别，实质劳动叫“働”，非实质劳动叫“动”。所谓“働”，指的是对产品的客户价值直接增值的动作，这种动作毎做一下,产品的客户价值都会增加，比如加工，比如装饰，都直接作用在产品上，都会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”，他指的是对产品的客户价值没有

4、直接增值的动作，比如搬运，比如在工作岗位之间的移动，无论多么必须，对产品的客户价值都没有增加。从这两个分类，我们就可以一下把员工的行为分开，并区别对待。这就是，员工一天八小时在公司中，有多少是实质劳动时间?记得从丰田回来，我与一个企业家讲起这个分类，一讲完，这个企业家就跳起来了：我自己在公司的大量时间就是“浪费”，不是“实质劳动”O“为什么这么说？”我问到。“我每天很早就到公司，然后发现总有人做的不对，于是我就到处指导，表面上看我给这些员工的行为提供了价值，但实际上，真正让产品产生价值的是他们，不是我，我是总裁，我应当去建立一个直接作用于他们所有人，让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略

5、与环境，而不是去具体指导某个人。”在这里，总裁指导某个员工是什么行为？总裁的实质劳动是指导某一个员工吗?不能够说总裁不能指导某一个员工，但如果总裁总是一到办公室，就把时间花在指导一个个具体的员工身上，那公司的战略，公司的方向，或者说其它的员工如何办？可见，总裁指导某个员工是“鱼钩行为”，而总裁通过战略来指导所有的员工，才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，而且总裁真正应当关注的长矛行为却被忽视了。管理者真正的实质劳动,也就是长矛行为，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统，

6、这些才是真正的实质劳动，也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工捉供指导,教他们如何工作，则是鱼钩行为。同样，对员工也是如此,员工做了很多辛苦的事，只有苦劳，却没有功劳，就都是鱼钩行为。在丰田，对这一类鱼钩行为，也进行了相应的分类：A类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的动作B类行为：作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作C类行为：在当前条件下存在的不可避免动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。对这三类行为，丰田都有针对性的办法，指导员工去如何消除或者尽量避免。丰川的这种分类对管理是很冇价值的，我建议管理者们不妨花点时间统计一卜，在我们的企业中，真正的实质

7、劳动也就是长孑行动，到底在员工一天的工作中，能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中，员工的实质劳动在整个时间中，可能也就是10%左右，这就意味着，员工的劳动有90%都可能被浪费掉了!!!!!其实，哪怕就是10%的吋间被浪费掉，对企业对员工也是一种损失。谁应当对这种状况负责?最应当负责的我觉得应当是管理者，要知道一旦这样结论成立，就意味着公司在给90%的鱼钩行为，也就是不给客户创造实际价值的行为付费。由此，我想，丰出对管