国际危机环境下出口营销策略探讨

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1、国际危机环境下出口营销策略探讨上海兰生（集团）冇限公司是1994年10月由上海市政府批准组建的国有人型企业集因。集因的前身是成立于1983年的上海文教体育用品进出口公司。目前，集团总资产为7&49亿元，净资产27.08亿元。2011年，集团进出口总额为19.33亿美元，其中，出口12.69亿美元，进口6.64亿美元。集团经营有三大领域：国际贸易是集团的主要领域，另外还有现代物流和置业及其他产业。对外贸易是兰生集团的传统核心业务，集团长期投资的93%集中于外贸企业，投资收益主要来自于核心业务带来的利润。集团的贸易板块在多年的发展和梳理中逐步形成了四大核心业务，即：轻工、医保、五矿和鞋业，这

2、四块业务不仅在国内细分行业中处于前列，述是集团规模与效益的主要支撑。拥有“丰收”牌搪瓷、“三五”牌不锈钢、“钻石”牌建筑血金、“上药”牌药品等一批知名品牌，产品主要销往美国、欧洲、日木等183个国家和地区。一、出口营销现状1、岀口营销的组织结构兰牛公司出口营销组织随着时代的变迁、随着企业战略目标的转变而不断地调整和发展，带着时代的烙印和国有外贸企业的特征也经历了四个阶段：笫一个阶段，1994年Z前的阶段中企业是在带有防护屏障和较高门槛的行业里从事国际贸易经济活动并获得高额利润，依靠垄断地位获得企业生存和发展的空间；第二个阶段，1994至2005十年发展期中，兰生集ki对现代国际市场的认识

3、进一步加深和对国外优秀企业的更多参照，逐渐发现在市场中一味采取“低价策略”和非合作的对抗态度会使企业面临更大风险；第三个阶段，2006年至2010年“十一五”规划期间，兰生公司已经清楚地认识到未来企业将会进一步融入到全球贸易市场的竞争中去，而越来越统一的国际经济大市场将成为兰生公司面临的基本经营环境。因此，兰生集团逐步明确了自身的经营重点和资源优势，逐渐形成“合作双赢”的意识，由此，开始进一步深入与外资、民营、或者技术方第三方的合作，并且继续拓展物流板块，以期对外贸出口有建立一整套相应的服务链。兰生公司确定了事业部矩阵式的组织结构，并且随着规模的扩大有相对的发展；第四个阶段，2011年至

4、2015年“十二五”规划期间，兰生公司处在国际合作的竞争阶段的大背景下，需要运用多种竞争手段特别是参考“竞合”模式（竞争中有合作，合作中有竞争），对自身所处的外贸行业价值链屮的地位开始进行深入地辨析和定位，并且对经营的产晶细分行业开始进行甄别，有意识地关注并调整适合自身的价值增值的环节，出口营销策略则相应地从原先对同行业中不同经营主体的强硬对抗态度逐步转变成合作互利态度。兰生公司的这一转变不仅能使企业集中有限资源获得最大利润，更能让企业保持和发展自己的竞争优势。2、出口营销产詁和市场流向兰生公司产品种类较多，性能各界，但是总体来说低端的劳动密集型产品岀口占比较大，而重型工业品和中高端产品

5、出口占比较小。纵观各类出口产品的占比，可以了解到兰生公司的产品几乎覆盖了二十一个海关商品大类，根据商品的海关编码统计，公司出口商品可达到3000种左右。由于产品分类的广泛能够使兰生公司更快更灵活地应对各种不同需求的H标市场和消费群体。兰生公司主要的出口贸易地区可以分为四块：亚洲,欧美（欧洲和美国，发达国家），大洋洲和拉美非（拉丁美洲和非洲，发展中国家）。亚洲、欧美是兰生公司主耍的出口目标地区，这两个地区的出口额所占兰生集团五年平均出口总额的85%以上。自2007年至2011年的五年中，兰生公司对上述四个目标市场地区的出口额趋势有三个特点:（1）亚洲地区是兰生公司的传统外贸市场，出口的主要

6、国家和地区是日本、香港和东盟。亚洲市场即使在受到欧美经济低迷的巨大冲击后，仍然保持着相対稳定的经济状态。（2）2009年之前，欧美地区的出口额远远超过亚洲的出口额，但2009年Z后，美国遭遇次贷危机，随后殃及周边国家和地区，欧美需求市场严重萎缩，兰生公司对欧美市场的出口额大幅减少，甚至少于亚洲。（3）拉美非和大洋洲占比小，五年中出口额没有特别大起大伏，这两个市场显然还有业务拓展空间，特别是拉美非，虽然增势缓慢，但后来居上之势不可小觑。二、在国际危机环境下面临的挑战兰生公司在在动态环境下，不能再仅凭过去获取竞争优势的产业定位或者资源实力所积累的竞争优势去思考未来发展之路，而是要更加关注内部

7、与外部因素对企业成长的综合影响，在竞争定位和资源基础理论之间寻求一种合适的平衡与协调。兰生公司需要重点关注内部资源的劣势和核心能力的缺失这两个方面，从而对优化出口营销策略进行针对性的思考。考察一个企业的核心竞争力，不仅要考虑现有的资源状况，更要考察其运用、利用资源的状况。从宏观层面上看，企业需要将各种分散、割裂、封闭和无序的资源状态通过组织和协调，加以合理高效的整合，在一个统一平台上实现资源共享、优势互补，达到有序、高效利用资源的目