变革在管理中的位置

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1、变革在管理中的位置王希苏原创12014-06-2314:11西方管理学界有3C的说法,即客户(customer)、竞争(competition)变革(change)是企业管理中三项最重要的概念。先说一点题外话:如果再补充一个C,即公司文化(companyculture),这四个C抓住了管理工作的四条主线，构成了完整的企业管理哲学：客户是企业存在的理由，竞争是企业生存的环境，文化是企业健康的基因，变革是企业发展的路径。这四条主线就是企业的纲，在更高的层次上全血而平衡地统领曹企业的全部管理行为，包括研发、

2、制造、市场、销售、服务、人事、财务、物流、策划、运营、流程等。再回到变革的话题。世界上的一•切事物都处在运动、发展、变化z中，这是辩证唯物主义的原理之一。变革作为一种自然现象，人们视为当然。人们看到自然界里四季的轮回，生死的交替，万事万物都在生生不息地变化着。人们也接受社会变革，天下分分合合，朝代史更迭迭，世界就这么前进着。但是为什么要将这一哲学原理应用于微观经济领域呢？变革对于管理的意义分两个层次：一是认识层次，承认变革的发生是绝对的，必须适吋做出适当的反应；二是应用层次，变革已成为企业管理的理念，

3、主动发动并领导变革，是企业获得成长的重要手段。变革这一概念现在受到越来越多的重视，变革管理成为研究课题，专业人士发明了不少变革管理的模型和工具。变革受到重视有其客观背景，这就是外部环境的动荡和竞争的日趋激烈。上世纪七I•年代以后，先是日本，后是亚洲四小龙的崛起，加速了经济全球化的进程。日木和亚洲的产品进入美欧，以价廉质优为切入点，抢占市场，使美欧的经济绝对优势受到挑战，企业竞争口渐残酷，产品的生命周期不断缩短。另一方面，科技的发展催生了新兴产业，同吋使一些产业沦为夕阳产业。由于观念陈I日，改革的步伐跟

4、不上环境发展的步伐，有些昨天述如日小天的巨型企业，今天却日薄西山，威风不在，气息奄奄，乃至寿终正寝。信息技术的突飞猛进，改变着人们的交际和生活方式，改变着世界，当然也改变着企业的经营环境和工作方式。原地踏步就耍落后，步伐缓慢就失去市场，变革和速度继资本和能力之后，成为新的、更重要的游戏规则。变革和不变革，引出不同的结果，这就是为什么企业的排名洗牌似的变动，不断有新的企业挤进世界500强，同样数口的公司则被淘汰出局。有些原木夕阳行业的玩家，看准潮流，及时转向，不但获得新生，反成为新兴行业的佼佼者。诺基亚

5、就是这样的例子。诺基亚140年前创建于芬兰，开始做纸浆和林木加工，后来的主耍业务一真是生产纸制品和发电。尽管这两项业务做得都不错，在本国和北欧已占有一席Z地，可是纸品业遇到的竞争和舆论对核电的争议，不胜其烦。上世纪90年代初，诺基亚的领导人看好移动通讯，于是卖出从事多年的传统业务,转向移动通讯设备的设计和制造，如今是世界级公司屮的翘楚。这是传统金业获得新生的最成功的变革案例。请读者注意这样一个悖论，即诺基亚脱离了它擅长的传统业务，进入了一个新领域，并不意味着它弃长就短。因为移动通讯对谁都是新的领域，这

6、个新领域内的竞争反没有市场早已瓜分完毕的传统领域激烈。美国通用电气公司GE是一个稍稍不同的成功变革的案例。GE是随着电的发明诞生的，1878年由发明家爱迪生创办，从生产电灯泡起家。谁也不会否认这家公司是制造业的巨擘，殊不知它现在主耍利润来源不再是产品，而是GE金融和服务。如果我们将今天的GE同一百年、五十年、二十多年而的GE进行比较，我们可以看出它经历过怎样脱胎换骨的变化。尤其是杰克•威尔奇任CEO的二十来年里，它一天也没有安分过。威尔奇1981年接手时，GE臃肿，决策缓慢，效率不高。为了让企业获得新

7、生，他首先改革内部管理体制，将原來8个管理层次精减到4个，将29个工资级别改为5个宽幅度的等级，撤换了许多不称职的高层管理人员。整顿业务吋，他砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将40多万名员工缩减到27万人，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，即航天航空部、飞机发动机部、塑料部、医疗系统部、照明部、运输系统部、配电和控制系统部、家用电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司(NBC)等。他卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产……。这也许才是一个上

8、千亿美元销售额的公司能充满活力，连续20多年保持两位数的增长的秘诀。激烈的变革，难度大。我们列举的都是成功案例，失败的案例恐怕只多不少。放弃口己的强项，改弦更张，从头学起，并不总是上乘的选择。哪怕像GE那样兼并新业务，也有内部整合的问题。动大手术必须谨慎从事。其实，金业工作屮更多的变化是渐变，它们对企业的业务冲击小，遭遇的阻力小，成功的概率大。最具有代表性的做法是日木首创、后为西方推崇的“kaizen”，英语翻译成"continuousimproveme