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1、绩效管理中的误区【摘要】在做绩效管理中，通常有很多课区，本文主要对中国金业在绩效管理中常见的六个误区加以分析，或许能够启发更多的中国企业更有效地利用绩效评估这个工具,并管理好组织的绩效。【关键词】绩效管理;误区下面,我们根据多年的人力资源管理经验，总结岀目前屮国企业在绩效管理小常见的六个误区，希望让更多的企业管理者有所察觉。1责任人误区绩效管理屮一个基本的、不得不明确的问题是:到底谁來管理谁的绩效？谁來评佔谁?山于绩效管理关注的是企业中“人"的问题，因此，常常被看做只是人力资源部的工作。在很多企业,人力资源部门成为了始终站在前台的“主仲，而真正了解员工能力和态度的一线经
2、理却成了“配角”,他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作，而没冇话语权,白然没有积极性管理和激励员工。实际上，在绩效管理模式下，人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性，其中的“全员”，当然包括了作为关键责任人的员工的肓接上司。人力资源部只是在这个过程屮建立辅助平台，收集汇总信息，应该是支持和辅助的角色，不应越俎代庖。2流程误区技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样,对于绩效管理，人们也总是期待有一套一劳永逸的白动化工具。正是因为期望用系统來代替管理者完成绩效管理工作，一些企业在设计和实施
3、绩效管理的时候，往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。而事实证明，复杂的流程和工具不仅不能提高绩效，反而会让管理人员和员工L［渐厌烦。我们认为,首先，要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具;具次，不能指望川自动化來取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的倍息,即使自动化做得再好，得出的也将是错误的结果。3绩效计划误区有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异,有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如，对一个会计來说，“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责，而“控制或降低成本”可能是一项绩效口标。又如，对市场部经理来说，“年底以前把产品
4、A的市场占冇率捉高5%”是一项绩效冃标，而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复，我们经常看到,纽织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容，毫无重点。如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢?我们认为,绩效忖标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的-T•作日标和成果，岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况,而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。4绩效指标课区绩效指标误区可以说是绩效管理的各种误区中最常见、危害最大的-个。陷入这个误区的企业,通常会把绩效指标定的过细，失去重点。Z所以如此提因为在绩效计划阶段,管理
5、者们没有明确的评估重点，牛怕“不评估工作便难以落实”,因而常常是眉毛胡子—•把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%〜10%）,员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。竹理是科学和艺术的结合，绝对虽化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的虽化指标往往难以囊括现实T作中的很多关键内容。事实上，花人最时间和精力设计、衡最量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。具实，对于KPI來说,找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则來确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，貝有合理挑战性的，有时间限制的。5反馈与辅导的缺位误区很多企业
6、管理者抱怨，不进行评估，员工就没有压力，任务就难以落实。于是，他们频繁评估，却忽视了对员工的日常反馈与辅导。其实,在绩效管理的四个环肖中，反馈打辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节。这个环节的作用和方法与绩效评估的作用和方法完全不同。评估是阶段性的，其对彖是一段时间内的工作结果，而辅导则存在于整个过程小。我们说，绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程，其中的改善，在很大程度上是通过辅导而产牛的效果。LI常反馈和辅导应该坚持做，另外，竹理者还应视员工的能力情况来调整反馈与辅导的频率。能力弱的员工，或许要加人辅导的频率;而能力强的员工，则可相应减少频率。在这个环节，特别应该发
7、挥沟通的作用，以获得员工的承诺和绩效的快速改进。6强制分布谋区强制分布在一些著名跨国公司，特別是通用电器的运用被广为宣传后，成为众多企业效仿的标杆手段。国内企业主要川它來确定奖金的分配，以及确定需要淘汰哪些员工。公平地说，强制分布这剂简单而有力的“猛药”，对处于特定情况F的一些金业确实起到了-•定的作用。然而，强制分布寿诞是否有良好的效果，还依赖于多个条件，企业也需要评估自己的文化是否适合使用强制分布。首先,强制分布将竞争引入了内部，使企业在短期内迅速形成内部竞争的强势文化，这在鼓励员工相互竞争的同时,也不可避免地使员工Z间产生戒备心理，
