企业实施ERP理论及实践探析

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1、企业实施ERP理论及实践探析【摘要】随着信息化发展和两化融合进程的不断推进，各企业以“大干快上”的革命干劲，掀起了一阵阵信息化风潮。不容忽视的是，有很多没有进行客观论证而盲目上马的企业，由于购买产品不适合本企业现状及发展、管理理念跟不上、业务流程整合不到位及人员素质问题，导致花费了大量人力、财力、精力，却没有让信息系统真正发挥效用。本文意在通过笔者亲历的ERP实施过程，分享ERP成功上线经验,并就正确看待ERP系统进行探讨。【关键词】ERP实施经验分享沟通正确看待ERP是EnterpriseResourcePlanning的简称,即企业资源计划，它是建立在信

2、息技术基础上，以系统化的管理思想，将业务、生产、财务、等中心环节整合在一起，通过数据流，进行数据管控，通过工作流，进行作业审批，从而实现最佳资源组合、最优流程配置，最少资金占用等，最终取得最佳效益。随着我国经济的高速发展，企业（尤其是中小型制造企业）的发展非常迅速，ERP软件不仅能有效解决业务数据的输入输出，保证各业务环节数据的一致性，防止数据的错漏和人为作弊，更能以提供直接有效的信息共享平台和决策管理平台作为支撑，从管理方法上更新思维，提升企业管理水平和分析方法。一、ERP实践经验的总结2010年年末笔者曾作为ERP实施总协调人，指导了一家民企的ERP上线

3、工作。刚到这家公司时，公司正在上新的ERP系统，现有ERP系统包含了销售、采购、库存、存货和总账模块，新的ERP系统将新增应收付和生产制造三个模块。对于一个有生产制造环节的民营企业而言，新系统将建立一个从销售管理、采购管理、库存管理、生产管理到财务管理实现全面集成的新局面，把原来流转在系统外的生产制造环节拉进来，业务数据将更加完整可视，各部门的衔接将更加紧密。财务部作为ERP的核心和数据的最后输出点，自然成为ERP实施的牵头部门，负责在整个实施过程中进行协调和全局把关，以及在日常的运营维护中组织跨部门流程变更的商讨和决策。作为ERP实施的总协调人，笔者亲历了

4、整个实施过程，总结以下几点经验，以供分享。K上线前的沟通工作非常重要目前有些企业上ERP的购买决策比较盲目，往往偏听偏信ERP销售人员的宣讲，至于所上的模块究竟适合不适合本企业，在后续的各部门坐下来商讨实施方案甚至正式上线后，再开始与ERP实施人员争论，已经是亡羊补牢了，有的时候往往是削足适造成各级次人员对ERP系统的反感和抵触。这里的沟通包括与ERP销售人员的沟通和与各级次人员的沟通，与ERP销售人员沟通目的在于了解ERP产品与公司实际情况的契合度，需要相关部门共同参与，发挥集体的智慧，带着部门需求与销售人员做技术类沟通，方能使冲动型购买转化为理智型购买，

5、也减少了后期ERP实施难度。与各级次人员的沟通目的在统一思想，灌输管理理念和工作逻辑，认识到现有操作流程上的疏漏和耗费的时间成本，分析类数据的取数难度，未来先进工作方法带来的效率上的提冋O2、要求ERP公司选配合格称职的实施顾问进行辅导ERP实施顾问是企业能否顺利上线、业务流程能否顺利实施的关键。一个合格称职的ERP实施顾问，他应该有同类型企业的辅助上线经历，能迅速了解企业业务环节和关键点，有全局观，能洞悉每个流程变动对上下游部门的影响度,在各部门商定实施方案时，能给出客观的意见和建议，而不是人云亦云。在做上线准备工作的布置时，能面面俱到、关注细枝末节。所以

6、,企业不应任由ERP公司选派实施顾问,应多考察实施顾问的经验和能力，强势提出要求。有合格称职的ERP实施顾问进行辅导，可以少走弯路，加快上线运行的步伐。同时要注意，尽量避免实施顾问的中途换人，顾问对公司的业务熟悉有个过程，人员的更替容易造成整个上线细节的断层，让企业实施部门无所适从。3、尽量减少新旧系统并行时间，或最好直接抛弃旧系统为了平稳过渡，企业在上ERP新模块时，往往采用新旧系统并行的办法。这种做法，带来的效果是弊大于利。首先,新旧系统并行增加了操作人员工作量，其次，无论从操作习惯、从业务的延续性等各方面来说，操作人员的意识上仍会以旧系统为主，在新系统

7、里的操作始终以补单为指导思想，导致新系统里的单据出现大量差错，白白花费了大量人力和时间，仍然无法实现新旧系统并行所预期的效果。直接抛弃旧系统，断绝操作人员对旧系统的依赖，激发操作人员迅速熟悉新系统的热情，对上线能起到事半功倍的作用。4、上线后的管理维护工作必不可少首先，应设置ERP系统管理员岗位进行系统流程管理及风险把控、日常授权及维护工作。系统管理员应熟悉公司业务环节、关键节点，具备流程控制的全局把握能力，应成为操作人员与ERP公司维护人员之间沟通的桥梁；其次，各ERP操作部门应编制本部门的ERP操作手册，对本部门ERP的业务和流程形成作业指导，以便于统一

8、操作规范和对新人的培训，避免人员波动造成操作差错，影