企业管理流程_(可排版)

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1、企业管理流程企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。目标流程管理最终希望捉高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到捉高企业绩效的目的。依据企业的发展吋期来决定流程改善的总体口标。在总体口标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。作用流程管理是企业从粗放世管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重耍手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集

2、屮、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然，使企业管理标准化和程序化。主要思想流程管理是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为屮心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。流程管理强凋规范化、流程、持续性和系统化。与摄早的BPR不同，目前的流程管理理论规范化、系统化的理念，指出不一定全是彻底的熏新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时3>.强调流程管理是一种系统

3、化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法。流程分为战略性流程、经营性流程和辅助性流程。战略性流程是指组织为了自己的未來进行规划的流程。包括战略规划、产品或服务开发和发展新流程的那些流程。经营性流程是指组织实施常规职能的流程，例如市场开发（赢得顾客）•服务实施流程（令顾客满意），售后服务（顾客支持），现金与财产管理流程等。辅助性流程是指那些辅助战略性流程和经营性流程实施的流程，例如人力资源管理、信息系统管理的流程等。这3种类型的流程适用于所有的组织，每一类流程都可以细分为一系列的子流程，这些子流程又可以一步一步地细分为更为具体的流程，直到细分到每个员工的T作流程。所有

4、组织的核心流程基木上是相同的。核心流程的数量和复杂程度与组织的规模无关。其实这并不令人惊讶，正所谓“麻雀虽小，五脏俱全”。因为所冇的组织，无论其规模大小+实质上都在做着同样的事情：创造新产品和或服务，令顾客满意，以及为实现组织冃标管理好资源。不管是企业型集团，还是家族式集团；也不管是什么行业什么规模，从治理结构上分析，都离不开流程与管理制度。但是我们如何判断该企业的流程或制度管理是好还是坏呢？像现要我们的企业，股份制已经冇几十年的发展史，难道说还不规范吗？述不够经验吗？但是，我还是感觉到存在诸多的问题。大部份以流程有关，与管理制度有关，其更深层次的原因有企业文化有关，更深一层就是人的本性。因

5、此，企业管理更需要完善管理制度，需用设立、完善、改进企业业务流程。分析并断定制度与流程的完善情况，个人觉得主要从四个方面分析：一、检查企业管理制度、各部门的业务流程是否齐全。从企业ISO文件屮收集相关业务部门的文档，抽查其是否有管理制度，是否有业务流程图，是否工作职责与工作内容，工作详细描述等。二、抽查或参加企业一次事故分析会议。抽看其会议纪要，分析其会议从到尾冇多少次捉到部门，捉到个人，述冇多少次捉到流程。如果多次捉到某某部门是你的问题，则说明以部门为管理中心；如果多说是流程上有问题，耍如何想办法改进它完善它，则说明企业以流程管理为中心。三、观察会议是否按跨部门小组召开。跨部门协同工作方式

6、是企业管理或流程开展较好的标志，假若，开一个销售协调会，你总不能叫销售部单一个部门啊!是不是！还有财务部、物流部，还有生产部等等。主要口的是要协调、平衡、传达，以达到执行力高度透彻不折不扣的执行。相反，还是以部门为主的管理模式。四、抽查某个业务流程执行情况。相当于穿行测试，从流程从头到尾走一遍,分析其流程与管理制度的存在问题。并找出一个流程询问这个流程负责人，这个流程如何衡量它做得好还是不好？它的计算指标你清楚吗？为了达到这个绩效指标，你去协调流程上参与的一些部门和岗位，你能协调动他们吗？如杲认为按制度定期做就可以了，或流程改进难于协调其他部门，或绩效指标与工资奖金无联系，考核由主管经理决定

7、。那么可以断定，这个流程是没有人理的事情，因此与我没有关系啊！对不对，你说能做好吗？诚然，企业管理制度与流程不是判决企业是否优秀的唯一标准，但是制度与流程管理是集团企业的不二法则。PAGE