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1、XX大学毕业论文我国民营企业组织变革研究姓名：2014年6月25日我国民营企业组织变革研究摘要:随着市场环境的不断变化，我国民营企业现行的组织结构和公司治理方式已不能满足其自身的进一步发展。目前，民营企业的组织管理屮存在着很多的问题，所以企业需要有效的组织变革以更好的适应环境的变化。运用组织变革的理论，分析我国民营企业的现状，论述了企业组织变革的必要性以及冇效实施组织变革的途径。关键词:民营企业;组织变革;措施1组织结构形式落后——构造与企业发展相适应的组织结构口前，我国大多数民营企业大都是屮小企业，大部分企业实行的是家族制和直线制
2、相混合的组织形式,这种组织结构在中小民营企业的创业初期，能帮助企业迅速而冇效地做出决策,有益于企业的发展。然而随着民营企业规模的不断壮大,产品结构的不断丰富以及产品技术更新速度的不断加快，这种组织结构的弊端口益显蹌并且口渐阻碍企业的发展。冇许多企业对“企业运作'‘和“发展需要冷缺乏深刻认识，对机构职能的界定模糊不清,岗位职责交错、脱节，彼此间的关系不够明确。企业内部虽然设立了不同的职能部门，甚至划分了不同岗位的管理层次和管理幅度，但是企业家的权限和越权的概念相当淡薄，其盲接后杲是职能部门的管理权限有名无实。这种组织模式必然会造成主要
3、高层负责人管理幅度过大，与其相对应的是各职能部门不能充分行使自己的管理权利,各部门之间更得不到冇效的沟通.企业发展后，组织结构得不到相应调整，延缓了企业适应环境的吋间,对企业的发展造成了很大影响。在管理组织结构上,首先应从“非管理分工”的简单型组织向“管理分工”的职能型组织转变。民营企业创业Z初,出于降低人力成本考虑，往往实行“一人多职",缺乏专业分工、部分管理职能的缺位,但企业发展到一-定的规模，管理的复杂度和协调的工作量决定了必须向管理职能化演变，否则，管理失误的代价将远远超过节省的人力成本，同时，组织管理也应向科学管理、规范管
4、理发展。当许多民营金业在实施规模经营与多元化战略时，一般的职能制组织形式已不能肌任,应建立起与发展战略相匹配的分权制组织形式,如产品事业部制组织结构、区域事业部制组织结构等。组织结构是影响企业效能的重要因素，传统的决策高度统一的臃肿的组织结构只能适应市场格局较为稳定的外部环境。企业面对当前市场复杂多变、竞争日趋激烈的环境，要建立能及吋准确把握市场变化的组织结构。跨部门职能I才I队、扁平型网络组织等柔性结构以高效的决策速度和对知识优势的利用成为新时代企业组织形式的主流。2家族式管理和高度集权——建立科学的决策机制和适当的授权众所周知,
5、我国民营企业的发展只有二I•多年的历史，这些企业即使不是家族企业，其经营都带冇浓厚的家族企业的经营色彩。民营企业的家族式管理是其发展壮大的最大羁绊。家族经营的主要表现就是所有权与经营权没有实现分离,企业的主要控制权在家族人的手中，企业与家族合二为一。在这种治理模式下，企业决策实际上是家长的个人决策;企业只可能在非常有限的范围内挑选接班人，甚至企业的接班人是注定的、不可更换的，企业经常录用家族成员或亲戚来担任高屮层管理人员;家族制民营企业的所冇者不轻易放弃自己手屮的管理权，对引进的人才存有很强的戒备心理，而企业的经营者也没有得到独立的
6、发挥空间,于是双方之间的隔阂越來越人。企业的产权通常是封闭型的，家族持冇股权,肥水不外流,既不愿外界来参股，也不打算走产权多元化的道路，即使一些民营企业开始上市,企业创始人“一股独大”的问题也日益突出。多数民营企业的决策和控制权牢牢掌握所冇者手里，英组织管理模式是建立在权力集中的“家长式”管理基础上的。决策一般是采取个人决策制，没有一套完善的科学决策机制。企业发展Z初,所有者与经营者是合一的，个人权威和职位权利交合在一起，形成了个人的集权，中高层管理人员缺乏对组织口标的理解和认可，不能形成稳定的出色的高层管理团体，金业也日趋失去进一
7、步发展壮大的有效动力源。一般地说,公司在初创期，集权管理是必耍的，但随着公司规模的扩大，若再高度集权、单凭行政命令直线式管理企业,直接导致决策的质量的下降和公司员工工作热情的降低等。因此，在组织变革的过程中必须及时解决这个问题，按现代企业制度的要求建立公司治理结构，组织行为与人员结构应尽可能社会化，促进所有权与经营权的分离，建立起有效的委托代理关系和科学的激励机制与约束机制。实行单一决策中心向多决策中心转变，多中心的决策组织能减少决策层次,使基层经营单位有很犬的自主权,能充分发挥他们的积极性。转变民营企业特冇的以股东和企业家为核心的
8、一元决策机制，而更多的采用群体决策的模式,多采纳企业各层次的组织的意见。当员工充分的参与决策中的时候,他们的意见往往可以避免业务量的流失,消除因高层对金业实际情况没冇充分了解所造成的决策方案不切实际。企业领导人要放弃对个人绝对权力的热
