企业并购中人力资源的运用

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1、企业并购中人力资源的运用一、人力资源整合存在问题尽管人力资源整合的重要性不言而喻，但企业做的并非尽善尽美，具体而言，有以F儿点问题。（一）管理层重视不够。企业并购整合屮，管理人员将更多地精力放在固定资产、技术开发、市场渠道、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却轻易被忽略。一旦被并购企业的高管和核心员工认为并购方对人才不够重视，会影响具工作积极性，其至跳槽离职。即使勉励留Z,也不再忠于职守。（二）忽视企业文化差异。并购双方不同的企业文化，在资源整合过程屮不可避免的产生文化冲突。员工可能发现过去受到鼓励的工作态度不再能够得到合理回报，甚至不再被允许。考察员工行为的制度也产牛改变，尤具是发生在

2、吸收合并屮，在原企业被吸收消失后,原来的管理人员可能会意识到他们的金业文化和管理方法将受到挑战，这可能会产生一个严重的后果，就是这些管理人员会采取抵制的态度。（三）整合速度过慢。并购方管理层由丁•并不十分了解被并购方管理人员和核心员工的能力和工作态度，往往采用比较慢的整合方式，但是这会引发很人的问题。一方面，整合过程缓慢，可能会使整介期间的正常经营受到干扰，导致管理人员的责权利不明，增加决策风险，容易引起经营衰退；另一方面，并购一旦实施，被并购公司必然会出现i定程度的混乱，公司职员往往面临巨大的压力，在前途未卜的情况下，员工更希望人力资源整合能够快刀斩乱麻，尽快结束混乱状态。（四）裁员过于

3、武断。企业并购的人力资源整合过程中，裁员往往只注重短期的经济利益，缺乏对企业管理人员和核心员工的安抚，容易打破实施并购时的和谐氛围。有些公司甚至不惜激怒核心员工，引起员工负ifii情绪，对公司管理和企业文化不认同，从而消极怠工,降低工作绩效。更极端的情况下，甚至被员工起诉，给企业的声誉造成更严重的不良影响。（五）缺乏后续工作。企业并购屮人力资源的大调整，容易对员工心理上造成的巨大冲击。如果金业缺乏妥善的安登工作，极易造成并购后人量核心员工的流失。为避免陷入这种困境，金业应事先做好计划，开展积极冇效安抚工作。包括对员工进行合理的岗位技能培训，增强工作信心；制定符合员工自身特点的职业发展规划，

4、明确岗位薪酬待遇及晋升机制,从而提高员工的工作效率。二、人力资源整合应遵循的原则在人力资源整合过程中，被并购方的人事管理、企业文化可谓千差万别，员工素质和工作态度与并购方也不相同。因此，并购方对人力资源的整合不能随心所欲，而应遵循一定的原则。（一）组织管理方面求同存异。对于核心员工的招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、晋升机制应实行统筹管理，被并购企业应与并购企业保持一致；另外，并购企业时给予被并购企业管理支持的同时，也应该允许被并购企业在人力资源整合期间的进程深度和整介后的制度安排方血保留自己的意见。（二）企业文化方面逐渐融合。并购企业的在制定整合计划，往往忽略双方企业文化的差异，进而导致并购

5、效果不理想，其至并购失败。并购方只有切实完成文化整合，使被合并方员工真止接受新的企业文化，并购方才能真匸地影响被并购企业。（三）人才培养方面实现双赢。在人力资源整合过程屮，并购方应该将精力重点放在高级管理人员和核心员工的稳定安抚和激励方面，制定恰当的计划，防止出现核心人才的跳槽现象，保持并扩人被并购企业的竟争优势，使并购达到预期效果。三、人力资源整合注意事项人力资源整合的效果直接关系到并购的成败为否，并购方应在实施过程小把握好整合的程度、力度和被并购方可承受度统筹安排，循序渐进。（一）整合计划应符合被合并方实际。考虑到合并双方在人员、文化和结构方面的差异,人力资源整合计划皿能够及时识别、实

6、时控制潜在存在的各种风险。在吸收合并屮，并购双方合二为一必然导致某些类似的职能部门进行合并，对丁•产生的人员结构方面的变化应做好预案，妥善处理。（二）合理配置人力资源。企业并购涉及到被并购企业组织结构的调整，人力资源也应该根据组织机构进行优化调整。再重新配置人力资源时应该重点解决好対个方面的问题:裁减不利于提高组织绩效和公司业绩的冗员；保留高级管理人才和技术人才等骨干人员。值得注意的是，在并购整合屮考虑用人时，也应充分考虑到被并购企业员工的安排，这样有助于缓解因裁员引起的恐慌情绪在全体员工中不断蔓延。（三）保留核心骨干员工。企业在整合过程如果不璽视核心骨干人员的保留安抚工作,他们一旦离职，

7、即使不会泄露公司商业机密，也会给公司带來严重影响。这是因为企业要耗费人量的人力物力财力从人才市场上寻找合适的替代者以填补岗位空缺，就算能够及时聘请到能力和当的替代者，由于工作经验和业务背景方面的差界也很难在较煎吋间内使该岗位的工作绩效达到原來水平。这必将影响到并购效果。对骨干员工的保留和安抚工作应包含精神抚慰和物质激励这两方面的内容。一方面，要事先了解和评估这些核心人员对于提高组织绩效和公司价值方面的作用，针对这些人员的