企业并购中的人力资源-整合

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1、对外经济贸易大学硕士论文企业并购整合是一个系统工程，包括战略、资产、财务、组织制度、人力资源等众多方面，该材料显示人员问题在导致并购失败的众多因素中占据最重要的位置，达到了3305。由此可见，并购后企业的人力资源整合问题则是并购整合过程中最为重要的因素之一，并购后人力资源整合将影响企业的长期利益。因此，如何处理好并购后企业的人力资源整合是企业取得并购成功过程中需要解决的最重要的问题。1．2研究的意义随着企业界抛起一股股并购的浪潮，企业并购中人力资源整合问题的研究不仅是丰富和完善企业并购理论的客观需要，也是并购实践提出的必然要求。它具有很强的理论与现实意义，关系到企业并购的成败。

2、稳定的人力资源还将给并购后的企业带来极大竞争优势，中国的企业更应该关注人力资源的整合。首先，人力资源整合研究是丰富和完善企业并购整合理论的客观需要。现有企业并购理论的主要体现在企业并购的动因理论、运行(公司控制市场的运行)理论和效应理论∞。企业并购整合理论在近十余年随着并购整合问题的突出而得到一定的发展。但现有企业并购整合理论的研究是不完善的，尽管各个流派从不同的角度去诠释了并购，但没有继续深化，尤其是在人力资源整合理论方面，缺乏实质性的人力资源整合对策研究。企业的人力资源既是企业能力的重要载体，也是企业战略的规划和执行者，它是整个并购整合研究体系中关键的组成部分。其次，人力资

3、源整合研究是并购实践提出的必然要求。企业并购是个复杂的过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不慎重视，因此导致失败。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不至,J2005的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后6—8个月的时间内，50％的企业生产率下降，并购后一年内，47％的被并购企业的高管人员离开公司，并购后3年的时问内，62％的企业出现零增长②。著名学者波

4、特对1956年至1986年美国企业成长失败率进行了调查，结果表明：新建企业的失败率为4405，合资企业的失败率为50．3％，并购企业的失败率最高，达53．4％至74％；而且在并购中，不同的并购方式其风险也不一样，相同领域不同行业的并购失败率为53．4％，相关领域不同行业的并购失败率为61．2％，非相关领域的并购失败率则高达为7405。由此可见，并购在企业成长中隐藏着巨大的风险。人力资源整合是保障企业并购有效实施的基①梁固勇，《企业并购动机和购并行为研究》，《经济研究》1997年第8期@[德]马克思．M．哈贝，《并购整合》，机械丁业jl；版社，2003年，序言2对外经济贸易大学硕

5、士论文础，也是保证企业并购顺利完成、规避法律风险的重要手段。人力资源作为企业并购中各种资源整合过程中最为重要的要素之一，将直接关系到企业并购的成败①O再次，中国企业并购应该特别关注人力资源整合。改革开放以来，我国企业并购已由个别行为发展为一种普遍的现象，参与跨国并购行为也越来越多，根据清科研究中心的跟踪统计，仅2010年01月中国并购市场共发生30起并购案例，已披露的2l起并购案例，涉及金额13．84亿美元，平均单笔并购金额约为6590万美元。其中25起境内并购案例，涉及金额10．23亿美元，分别占并购案例总数的83．3％和已披露金额的74．o％。跨国并购案例共发生5起，涉及金

6、额3．61亿美元，分别占并购案例总数的16．7％和已披露金额的26．0铲。跨国并购行为将使原先并购中就存在的企业文化冲突现象更加明显，这也是企业并购中人力资源整合问题研究的一个重要方面。人力资源整合研究是保障企业人才安全和社会就业稳定的迫切需要。一方面，由于市场机制中企业竞争的加剧，获取并整合目标企业的人才越来越被并购方重视，人才的争夺随之成为企业竞争的重中之重，因此不可避免的在目标企业中产生人才地震。关注人力资源整合可以缓解目标企业人才的心理压力，防止竞争企业对人才的争夺，保护企业的人才安全。另一方面，所有制改革的深化使大量国有企业被兼并，实现战略性重组，这其中也不免造成一部

7、分职工下岗分流。本文中对并购中人力资源解雇研究也有利企业加强社会责任观念，缓解社会就业压力。本文将分析关于我国企业并购中人力资源整合存在的问题，提出企业并购中人力资源整合的具体措施，为我国在并购浪潮中进行人力资源整合提供操作参考，为今后的并购行为提供一个可自借鉴的模式。1．3企业并购中相关人力资源整合理论国内外关于企业并购的人力资源整合问题的研究都是从企业并购整合理论中逐步突显、分离出来。不同的是，国外主要是组织和行为学派，对于人力资源整合的研究以并购对人的影响来为主，他们关注企业并购中的人