实施和执行战略(第十二章)

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1、第十二章实施和执行战略:预算,政策,最佳实践,支持系统,和奖励“如果你大谈改革，但却不改革奖励和用人制度，那么什么改革都不会发生.”保罗·阿勒瑞施乐公司首席执行官“Quote”本章概要将预算与战略挂钩建立支持战略的政策和程序采用最佳实践并建立不断改善的机制建立支持系统建立支持战略的激励性措施和奖励制度将预算与战略挂钩将预算与战略挂钩支持有效的战略实施的资源配置方式涉及到：为资本项目提供资金能够促进战略实施为进行的努力、尝试提供资金以增强现有能力和发展新能力转移资源—削减某些领域的规模,扩大另外一

2、些领域的,淘汰那些不再合理的项目活动,并给于新战略中承担关键角色的活动以足够的资金支持。战略管理原理剥夺战略关键性集团用于执行他们承担的战略任务的资金会逐渐损害整个实施的过程！建立支持战略的政策.政策和程序如何有助于战略的实施？对于预期采取何种行动提供由上而下的指导帮助组织内部行为与战略的密切配合,沿着希望的路径引导个人和集体的努力。加强地理上分散的营运单位在活动方式上的一致性作为改变公司文化，使之更加适合新战略的有力的杠杆。建立支持战略的政策和程序新政策的作用引导行动决策和实践沿着有利于战略实

3、施的方向进行抵制人们力图维持原有战略的倾向太多的政策会像……一样令人窒息错误的政策没有政策一样混乱通常,最好的政策就是授权给组织成员，让他们在一定界限内做他们认为合理的事情。采用最佳实践并建立不断改善的机制建立最佳实践和不断改进机制找出和采纳最佳实践是有效实施战略的必不可少的因素。标杆学习运动孕育了很多改进战略实施的新方法业务流程再造全面质量管理（TQM）不断改进计划标杆学习的特征包括测定一个公司采用特定的行为和方法达到的好坏程度，参照于：“行业中最优秀的”和/或“世界上最优秀的”表现者表述了一

4、个完整的方法体系以识别能够改进的选择警告–鉴于实施环境上的差别，勉强复制其他公司的最佳实践是不适宜的最好的方法–其他公司的最佳实践需要进行修改以适应自己公司的具体情况。BestPractices什么是全面质量管理?TQM是一种管理一系列商业实践的哲学，它强调：运营的各个阶段中的连续提高,在从事的各种活动中追求100％的精确,所有层次上员工的参与和授权,团队为基础的工作设计,进行标竿学习充分满足顾客期望质量改进计划的目标零缺陷生产卓越的产品质量卓越的顾客服务全部的顾客满意流行的TQM方法戴明的14

5、点原则1992年Baldridge奖的评选标准朱兰三步曲克劳斯比的14个质量步骤表12.1:流行的TQM方法的组成部分1.目的的连续性2.实用哲学3.不要依赖于大量的检查4.不要以价格嘉奖业务5.连续的提高6.培训7.领导8.驱除害怕心理9.打破壁垒10.淘汰口号和劝戒11.淘汰限额12.工作者的自豪感13.教育和再培训14.行动计划戴明的14点原则朱兰三步曲质量计划质量控制质量改进设定目标识别顾客和他们的需求开发产品和过程评估业绩与目标比较并修订建立基础识别项目和团队提供资源和培训建立控制机

6、制表12.1:流行的TQM方法的组成部分1.管理上的支持2.质量改进队伍3.质量的测评4.质量评估的成本5.质量意识6.修正行动7.零缺陷承诺克劳斯比的14个质量步骤表12.1:流行的TQM方法的组成部分8.督察员培训9.零缺陷日10.设定目标11.去除错误原因12.认证13.质量会议14.重复去做1992年Baldridge奖的评选标准(总分1000分)Quality领导(90分)2.信息和分析(80分)3.战略性质量计划(60分)4.人力资源开发与管理(150分)5.过程质量管理(140

7、分)6.质量和运营结果(180分)7.顾客焦点和满意(300分)表12.1:流行的TQM方法的组成部分TQM和不断改善计划的12个共同特征1.坚定的领导2.采用TQM并进行交流3.密切与顾客的联系4.密切与供应商的联系5.标杆学习6.增加培训内容7.开放组织8.雇员授权9.零缺陷思想10.弹性的生产11.流程改进12.度量实施不断改进的哲学在全公司慢慢灌输激情去做正当的事情每天都努力获得小的进步,(就是日本人所谓的“改善－kaizen”)激发雇员的创造力以改善在价值链活动中的表现让大家相信“没

8、有最好，只有更好”改革企业文化TQM/不断改进计划的特征公司可利用资源中的一项有价值的竞争性资产有难以模仿的方面要求管理时间和努力上的大量投入在培训和会议方面花费较大短期没有成效长期结果—灌输TQM文化TQMvs.流程再造再造目标是获得30％－50％或更大的订货数量的增长TQM强调获得的进展两种方法并不是互相排斥的再造–用于建立一个能改善业务过程的较好的基本设计TQM–用于使过程完美,并逐渐提高效率和效果将最佳实践计划用作实施工具选择战略实施的成功标志标杆学习有最佳实践经验的公司再造业务流程营造