大众品牌成功策略

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1、国贸08-3班五组组员：周聪、严一鹏、李香颖、丁雪雏指导老师：郭凤华VolkswagenMultinationalStrategy德国大众汽车集团跨国管理经营战略1.大众汽车跨国经营发展历程2.大众汽车的跨国经营策略3.大众汽车案例分析4.大众汽车在中国经营策略SWOT分析5.结论和建议6.参考文献一.大众汽车公司简介1937年3月28日，在沃尔夫斯堡，费迪南保时捷在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。大众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司,是一家国际性集团公司,总部位于德国沃尔夫斯堡的大众

2、集团，是全球领先的汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。1965年和1969年，大众公司购买了汽车联盟公司和内卡苏尔姆汽车厂，专门生产“奥迪”轿车。1974年，用新技术装备起来的新型“高尔夫”车诞生。“高尔夫”车生产线1983年创下了在不足5个月的时间里生产10万辆轿车的世界纪录。截止1988年6月，累计生产1000万辆，成为取代“甲壳虫”的畅销车种。1992年3月，第三代高尔夫轿车开始在原东德厂房生产。大众甲壳虫国外精彩电视广告.flv进口大众甲壳虫.flv大众汽车的跨国经营策略抢占新兴市场，保持兴市场市场份额建立国际

3、战略联盟跨国公司的本土化顾客导向战略一，抢占新，保持兴市场市场份额在多个国家直接进入竞争激烈的新兴市场，尤其在发展中国家。表现为在当地寻找战略伙伴。比如在大众中国，上汽，一汽（口述）二，建立国际战略联盟大胆与日产结成战略联盟比如日产公司在日本销售大众公司生产的各种牌号的汽车，大众公司在欧洲市场上负责销售日产公司生产的四轮双驱动小轿车。三，跨国公司的本土化新时期，跨国公司的本土化已经成为了越来越多成功的跨国企业的必经之路，大众汽车在全球化扩张的同时一直积极推进其本土化大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，在各地投资动力总成、变速器、零

4、部件和发动机等整车配套设备的本土化生产，最终实现降低成本，保持优势的目标。比如（口述）四，顾客导向战略大众公司不仅在生产领域加强控制，而且在销售环节和服务贸易领域提高控制力，加强销售网络建设，整合南北大众营销和制造资源，以保持市场优势，从而使整个产业链的发展符合大众的整体利益。比如（口述）全球成功分析多品牌战略协同效应品牌文化一，多品牌战略成功收购保时捷目的：一次次细分市场，希望通过保时捷向世界传达一种“亲民”跑车的形象，而之前旗下的兰博基尼则是定位成“跑车中的最终力量”。二，协同效应大众在不断延展自身品牌领域的同时，也实现了在

5、各品牌之间的资源共享，使得汽车在研发、零部件采购及生产资源的配合上，都发挥了整合后的协同效应。不同车型之间零部件通用化极大的降低成本从未取得竞争优势的关键。三，品牌文化大众在全球范围内还不停的积极拓展自己的品牌文化。例如：提供度身定制的汽车产品，在互联网上提供“汽车配置选择”提供一系列的衍射服务，包括个人金融和租赁服务、保险服务、远程信息处理服务和电话服务。还以消费者为导向开发新产品，邀请消费者加入实际的开发制造，消费者还可亲自追踪整个研发过程。最终是各个品牌传达给消费者独特的利益点，使得产品与消费者内心需求和情感相吻合。大众汽

6、车失败案例随着21世纪的到来，在竞争对手不断增多、市场份额逐年递减的情况下，大众似乎不知道中国“此一时，彼一时”的古训，套路20年不变导致经营状况江河日下：据最新统计数据显示，2005年一季度大众品牌轿车市场占有率仅为11.5%。从公开披露的财务数据分析，大众的状况亦令人堪忧。2004年底大众资产总计为537.85亿元，同比下降了8.7%；同期应收帐款达到78.7亿元，同比增加了40.9%。失败总结南北大众都各自为政从最早的桑塔纳对捷达，到后来的波罗对高尔夫，再至迈腾对领驭、斯柯达对速腾、朗逸对新宝来，以及现在还不甚明朗的法比亚

7、对西亚特。居于国外汽车品牌在华汽车市场情势，大众在中国市场只有产品没有品牌。南北大众谁都无法单独享受“大众”品牌在华利益，因此双方也就在宣传上着力宣传子品牌，每个子品牌都在依靠自身的力量在细分市场里奋战。大众中国经营策略SWOT分析SS因子（优势因素）WW因子（劣势因素）OO因子（机会因素）TT因子(威胁因素)S1.品牌知名度高无论是上汽还是一汽，都堪称国内汽车制造业的巨无霸，拥有两个相对都很强势的合作伙伴，协调的问题就显得十分突出。从这两年的情况看，虽然业内人士依然免不了对大众与上汽、一汽之间的关系议论纷纷，但大众品牌在中国车

8、市的地位依然牢固，而且有着上升的趋势是不争的事实。S2.产品具有针对性从高端的奥迪，到主打的大众，最后还有新引进的斯柯达，大众的产品系列已经比较全面地进入了中国，在不同的细分市场上也各自拥有不错的成绩与竞争力。S3.成长空间大大众如今领先一步，将整车之外的最新平