试论金融危机下人力成本管控

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1、试论金融危机下人力成本管控国际金融风暴给中国市场带来了一系列的变化，经营■■■AS环境的变差，物价指数的连续上升，利润空间的降低，中小企业的纷纷倒闭。于是，各个经营主体纷纷出招，调整产业结构,资本的最大化运营，成本的降低，来增强自己的抗风险能力。在这种情况下，各类人才的缺乏与行业竞争，致使人力成本越来越高……什么是最合理的人力成本，如何有效的降低人力成本?在一般情况下，很多人一想到减少人力成本的支出。首先，想到的是降低工资或干脆删减必要的福利成本，再就是裁减员工，这都是舍本逐末，杀鸡取卵的做法，不但不能从根本上改善企业的生存环境和缓解竞争

2、的压力，而且还有可能导致企业走向内因外困的死胡同。本文从正确理解人力成本的涵义、提高人力成本率二个方面阐述如何管控人力成本。人力成本的涵义人力成本就是取得和开发、管理人力资源而产生的费用支出。包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。由于人力资源是企业不可缺少的因素之一，人力成本的产生便也不可避免。但人力成本区别于固定成本、生产成本的是,人力成本是浮动的、不固定的，甚至有些人力成本的产生是隐藏的。诸如，新员工的招聘费用、培训费用，由于技能不熟练、老员工离职所造成的隐性损失在人力成本中还包含着一些无效成本。所谓无效成本，就是不能为

3、产品或服务增值的人力成本。通俗地讲,就是组织花了这个钱，它不会提高产量，也不会提高企业的服务质量，至少，它不会很直接地为产品或服务增值。包括不需要的职能、工作或程序而用到的人员；需要但工作量不饱和的富余人员或时间；成本投入与绩效产生比较低的人员；遣散费用、招聘费用和工伤费用等等。管控人力成本不等于简单地减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管控，实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本，提高人力成本率。提高人力成本率的途径1调整优

4、化组织结构，减少不必要的内耗现在很多企业，由于组织结构不合理带来许多困惑与损失。组织内部信息传导失灵;企业决策低效甚至错误，组织部门设置臃肿，部门间职责划分不清，导致工作中相互推诿、相互制肘；企业内耗严重，所以，调整优化组织结构，削减非增值岗位，降低信息传播成本、减少沟通成本，能降低人力成本，提高人力成本率，主要措施是：(1)一切从企业的战略角度出发。组织结构以组织的战略规划为依据，按照总体战略统帅单元战略，业务单元战略统帅职能战略原则。并采纳流程防风险的观点来进行架构重组,鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆。(2)适当扩大管理跨度

5、。如果管理跨度过小，便会出现空闲时间，这是浪费，如果管理跨度过大，那么花在管理的时间便会超出管理人员的正常工作时间，影响工作情绪和工作效率。保持在7-8人，不低于sA的幅度。(3)兼任的原则。从人力成本最优化的角度来看，可以由上级同时兼任下属岗位，务必令副职兼任至少一个具体的岗位。(4)精简岗位的设置。可以减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位。2优化流程，可提高成本利用程度其实金融危机只是一些企业陷入困境的导火索，并非根本原因。原因很简单，企业的业务流程出现问题，流程繁琐,效率低下，因而缺乏市场竞争力，因此，如何提高效率、减少浪费、

6、降低成本，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到这一管理效果的一个重要手段。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。其有效策略包括：(1)清除。对组织内现有流程中非必要非增值活动予以清除，删除无附加值的步骤。清除，可以大幅度降低组织运营成本，提高流程效率，同时，清除非增值流程活动，实际上是对岗位架设系统的又一次重组，减少不必要的岗位，也从正方向降低了人力成本。(1)简化。清除了非增值的活动后，对剩下的流程活动进行简化，进而降低管理成本，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。(2)整合。又包括水平整合和垂直整合。其目

7、的就是尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作,减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间,从而大大减少流程运营的差错机会和扯皮现象，达到提升流程效率目的。(3)自动化。指在清除、简化、整合的基础上，作业流程的自动化，具体上讲要用自动化设施代替手工的操作，从而提高整个流程的效率和准确度。(4)流程的持续优化。需要建立一整套流程的维护和管理系统标准，形成制度。通过适当制度的执行推动流程的执行。3提升和改善员工的工作质量好的工作质量决定了企业的劳动生产率，提升和改善员工的工作质量，达到“花一样的钱，办不一样的事”的绩效，才能

8、最大限度的降低无效人力成本，从而降低人力成本总量。如何使工作质量上一个大台阶：(1)数量调节。数量的调节要重视人力资源规划的制订，根据市场需求，企业战略及生产率状况，分析现有的人力余缺，余则分