王石：尊重人的管理

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1、王石：尊重人的管理王右，1951年出生于广西，当过兵、工人、过程技术员、外贸翻译。1983年闯荡深圳，1984年创建深圳现代科教仪器展销中心，任总经理；1988年公司改组，更名为万科企业股份有限公司，任葷事长兼总经理，1999年辞去总经理，现任公司董事长。爱好极限运动、探险旅行及摄影。2003年5刀22日成功攀欝世界最高峰一珠穆朗玛峰；2004年7刀28日完成世界七大域高峰的攀登。领导力王石身上有一种野性的精神，一种对生命行走的强烈渴求，登山更是从童年就开始的爱好。王石形成了重义轻利、广开言路、选择健康的牛活方式以及不

2、搞个人崇拜的领导力特质，是-个富有个性的领导者。王石提倡领导者应该到一线体会酸甜苦辣。他带头率领力科总部的高级职员，在繁忙时段，分批到力佳卖场的收银台旁边，为顾客的商品装袋。王右给自己的定位是职业经理人，“我的志愿不是当所有者，而是当管理者。中国日前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。”“作为管理者来讲，我把握三个原则。笫一个，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他-口做错了，得承担责任，无论他是什么原因

3、做错了，都得承担责任。这是我作为管理者的原则。”战略20世纪90年代初，通过“减法理论”，王石摒弃“多元化”战略。此后，万科的战略路径非常淸晰，在推行区域化的同时，从专业化过渡到精细化，进而推进产业化。创业初期，万科有4大支柱、9大行业，王石把万科当时多元化的做法形容为“大兵团”作战。1992年，王石认识到了多元化经营并不能使企业长久地发展下去，于是下眾决心走专业化的道路。力科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了力科苦名的“减法理论”，也就是对下属的非核心企业关、停、并、转。总的來说调整的目标是：以房地产

4、为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。减法理论主要体现在三个方面：-个就是从多元化经营向专营房地产集中，第二个就是从多品种经营向住宅集中，第三个就是投放的资源由13个城市向北京、深圳、上海和天津集中。这样做的理由是资源集屮，只做一个房地产，就是房地产范围也只做住宅。唯此，才能形成资源优势，形成竞争力、做强做人。专业化最终是秸细化。在推行区域化的同时，力科产品从专业化过渡到将细化，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经背，转到注重品质和利润贡献率的集约化、粘细化经背。进而，推进产业化。产业化不仅仅是扩大规模的方式。产业

5、化对误差要求（非常）严格，直接的结果就是产品质量的提高。等到产业化成熟了，施工和能耗都会降低，施工周期会缩短一半以上。成木降低的速度会非常惊人。所以，不搞产业化，必将被淘汰。在未來10年，万科的战略目标是：有质量增长。这一战略目标具休包括以下标准：1.保持30%高速増长；2.提高増长的质量，衡量标准包括三方面：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。如何实现有质量的增长？万科为实现这一FI标提出了三人策略：客户细分策略，城市圈聚焦策略以及产品创新策略。投融资20世纪90年代初，

6、王石的投融资管理理念已经基本形成。万科的投资方向丄要集中于大众城市届民住宅，并坚持投资者关系管理的基本理念：关注投资者的利益，对全体股东负责。1995年8月，王石总结了万科在投资过程中遵循的5个基本点：第一，吗个70%的原则：房地产的赢利在集团中的比重耍达到70%以上，保证城帀居民住宅项H的经营规模在房地产业中的比巫达到70%以上；第二，高于25%利润不做的原则：1993年，房地产界流行“低于40%利润不做”的说法，体现出I•分明显的眾利心态，也就是在这种氛禺下，力科提出"高于25%的利润不做”的原则。并不是力科不想赚

7、钱，而是从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确泄一个合理的冋报率水平；第三，投资大众城市用民住宅；第四，海外融资不投资：在国际化经营尚未成熟Z际，万科在海外一•分钱都不会投。更多的考虑是利用海外资本市场融资；笫五，0.4投资法则：就是在进行项冃投资时采取与合作伙伴联合投资的方式经营，即投资比例控制在该项冃总投资的40%以内。同时，力科高度巫视与投资者建立良好的互动关系。力科投资者关系管理的基本理念是：关注投资者的利益，对全体股东负责。这一理念主要体现在以下三个方面：保持持续良好的稳疋的冋报、在资本市场运作以及公司融资

8、策略制订时充分听取屮小股东的意见、帝视投资者关系。公司治理结构股份化改造基本建立了现代公司治理结构，“策略性大股东”的成功引入为企业大发展铺平道路，而其间的曲折折射了王石的职业经理人精神和操守。1986年，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。王石强烈意识到股份制改造是一个让力科能独立口主经莒的机会。《规定》