浅谈海外员工队伍管理

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1、I；海外员工系指离开祖国人陆的屮国员匸和在所在国聘用的工人的统称。而对环境观念普异、文化习俗不同的两种人群，而对远离亲人，思想不断变化的屮国员工，如何维护好员工利益,保持队伍稳定，促进施工生产的快速进行，成了海外施工管理者的大事。第四地区经理部在对所属1600多名海外员工的铮理中，坚持以人为本，人性化、制度化管理相结合，逐步形成了本单位的管理思路，现把一些做法阐述如卜，供大家参考。一、海夕卜项目员工队伍管理的特点：海外项目和国内项目有很大不同之处，同级管理机构工作量较之国内增加很多，在国内项冃看似不起眼的一件小事，在海外项冃而言很可能就是一件大事。海外项目的员工队伍管理和国内

2、项目的员工队伍管理有如下主要特点：特点之一：中方员工队伍管理的难度加大。主要体现为：1、行为受限为确保员工的人身安全，利于屮方员工的集屮统一管理，一般以项口分部为单位设置工作、生活营地，营地设围墙并挂设铁丝网，配备照明、监控设施。营地四周设立警戒瞭望岗亭，大门口配置保安、卫队士兵，对出入营地人员凭证出入，从营地到施工现场由通勤车辆接送施工人员，施工现场有卫队士兵负责警卫。中方员工工余时间活动场地只局限于营区范围内，员工外岀必须结伴同行，并随时保持联络畅通。员工抵阿后，异国他乡的新鲜感一过便纷纷感到不适应，有的员工戏称工作、生活营地是“高级集中营”，称自己为生活在高级集中营的外

3、国公民。2、思乡情结中方员工在国外，更加直观地感受到祖国的可爱，爱国情感较之在国内明显高涨。随着工作时间的推移，员工的思乡情结愈加浓郁，更加思念远方的家人、朋友。可是繁忙的施工、遥远的路程，决定了中方员工不可能像在国内项目那样方便探视家人，更多的是只能通过电话寄托思念之情，长此以往，职工易产生情绪波动，极易发生纠纷、冲突和引发安全事故。3、观念冲击屮方员工抵阿后，最直接的冲击是异国风情、碧水蓝天，最大的冲击是阿国人的工作、生活理念。阿国法律规定的节假日多达8个共86天，每到周五雷打不动的过礼拜，阿方员工习惯于8小吋工作制,超过规定时间即使付给加班工资（日工资标准的1.5倍）大

4、多数阿工也不愿加班。对于中方员工没有节假日、星期天，每天加班加点的工作，阿国人感到十分不理解，曾有阿工通过翻译问起屮方员工，你们的这些人是不是在中国受到过刑罚被派到这里（劳动）的？阿国的社保福利保障制度比较优越，阿国人更注重生活休闲，中方员工常看到的是即使路边的咖啡店也座无虚席，一杯咖啡聊半天。中方员工的忙碌和阿国人的休闲形成鲜明的对比，对中方员工的冲击最大。特点Z二：直接管理使用阿工劳务本土化是海外项目用工管理的发展趋势，适量使用阿工，带动当地就业；培训、提高阿工劳动技能，是中、阿双方框架合同的要求,也是补充中方施工力量、降低劳动成本的需要。阿方员工普遍劳动技能偏低（普T多

5、，特殊•丁种少）但法律维权意识强。中阿双方员T在一起工作，语言交流不便，思维、理念各异，存在一个磨合期。为尊重阿工的宗教信仰，各项目分部均设立了祈祷室供阿工每天朝拜使用。对海外项目而言，如何管好、用好阿工是员工管理工作的新课题。特点之三：阿国法律决定了对员工管理工作必须从严要求对于中方员工队伍来讲，抵阿后首先要依法申办劳动证和居住证，取得合法的劳动和居住权利；其次要为中方员工申办社保。由于中阿两国尚未签订税务互免协议，中方企业耍按阿国的社保规立缴纳较高的社保和税费，而屮方员工又很难亨受到阿国的社保、医疗福利待遇。招聘使用阿工，首先要向就业局递交阿工使用计划，阿工持就业局出具的

6、介绍信到各分部应聘，经试用合格后签订用工合同，并及时为阿工办理社保。如不能为员工及时申办社保，根据阿国法律，企业将被处以重额罚金，企业负责人将被判处二年以下有期徒刑。二、员工队伍管理方面所做的主要工作在海外项目员工队伍管理方面，我们-是借鉴国内项目员工队伍管理成功的经验做法，二是结合海外项目员工队伍管理的特点，采取有针对性的管理措施，通过实际操作收到了较明显的成效。1、中方员工队伍管理方面：①建立健全员丁•分级管理体系，做到制度化管理和人性化管理相结合我部员工管理实行项目部——分部一一工队三级管理体制，一级抓一级，一级保一级，做到纵向到底，横向到边，涵盖全员，全过程。用健全的

7、制度，严格的管理来规范员丁的行为，以制度化管理为主，人性化管理为辅，努力打造和谐项目。畅通员匚管理信息沟通渠道，以定期或不定期召开i线员工座谈，走访等方式作为沟通交流的平台，多渠道了解掌握员工思想动态和队伍管理状况，发挥各级员工调解组织的作用，及时调处纠纷，化解矛盾，以防范为主，促进完善员工管理工作。深化员工思想教育，认真传达落实上级指示精神，明确员工的责、权、利，提高员工的思想认识，增强员工的自律行为，充分调动员工的主观能动性。①认真做好主动和被动保卫工作，把员工安保工作落实到实处。驻地特莱姆森地区，